En esta segunda parte completaré las fases: Prototipo, Medir KPI por Procesos y Anteproyecto de la Estrategia BPM para el Área Informática.

Esquema General

Recordemos que la estrategia se presenta como un conjunto de fases secuenciales que permiten ir evaluando fase a fase la decisión de continuar la ejecución de la siguiente. Este enfoque tiene las siguientes ventajas:

• Permite al Área de Informática establecer un plan para el cual puede ir pidiendo autorizaciones y presupuestos para cada fase.
• Cada fase se aborda como un proyecto en sí mismo, con su alcance, presupuesto y plazos previamente definidos.
• Cada fase puede ser ajustada las características de cada empresa.
• Por estar cada fase claramente definida en su alcance disminuye el riesgo y aumenta la probabilidad de éxito.
• Por ser cada fase acotada a un objetivo fundamental, el impacto del cambio será percibido en sus aspectos positivos, es un desarrollo, y no como una amenaza (ocurre con los cambios radicales).

Estrategia BPM para el Área Informática

Prototipo

Con motivo de ganar en experiencia es conveniente realizar una proyecto de prueba, este es el Prototipo. Se trata de seleccionar un proceso de algún centro o filial, que sea de complejidad mediana y que represente una necesidad imperiosa para alguno de los gerentes involucrados. El objetivo es tener un “caso de negocio” que se pueda analizar y mostrar, de modo de tener un punto de referencia real al momento de planificar el proyecto BPM.

El Prototipo consta de las etapas:

Implementación

Es la habilitación propiamente tal de un proceso de negocios. El ideal es implementar un macro proceso (Nivel 1) de los inidentificados en el Mapa de Proceso o, en su defecto un proceso (Nivel 2). La implementación permitirá aplicar los conocimientos de BPM y de la metodología de implementación del Área Informática. Por ejemplo, si la empresa tiene productos SAP, lo típico será que aplique la metodología ASAP ajustadas a las necesidades de l a empresa.

En todo caso, es necesario disponer de herramientas para el modelamiento, que ayuden a generar los modelos as-is, los modelos to-be y el análisis de GAP. Me refiero a herramientas para modelar BPM no para hacer diagramas.

Como parte de la Implementación es necesario evaluar a la gente que participará en el proyecto, a objeto de establecer si tiene los conocimientos necesarios para abordar la ejecución de éste, en caso contrario se podrá diseñar un plan de capacitación.

Evaluación

Una vez terminado el prototipo se podrá cuantificar el impacto que generó en las áreas donde se intervino, en el Área Informática, en la plataforma tecnológica, etc. También se podrá evaluar el desempeño del equipo de proyecto y el fenómeno del cambio.

Ajustes Metodológicos

Un resultado específico de la Evaluación es medir cómo se aplicó la Metodología de Implementación con el fin de establecer si es adecuada, si incluye todos los aspectos que se necesitan y si los consultores la aplicaron bien.

De este análisis resultará una lista con los puntos de la metodología a revisar, o a eliminar o a incorporar, según corresponda. Este proceso y la Evaluación es también conocido, con el poco feliz nombre, de análisis post mortem que a pesar de su nombre es muy útil realizar para todos los proyectos.

Medir KPI por Proceso

La razón de medir KPI por Proceso es establecer de manera cuantitativa el estado de situación de un proceso de negocios antes de remodelarlo con BPM y después de implementado con BPM. Esta medición se puede realizar mediante KPI [1] y por medio de una Escala de Madurez [2], de este modo se puede:

• Determinar el nivel actual de productividad mediante KPI, estos valores permiten establecer un punto de comparación respecto a los valores susceptibles de obtener una vez implementado el nuevo proceso de negocios con BPM. De este modo se tendrá una herramienta cuantitativa para medir el impacto real de la aplicación de BPM en la empresa.
• El medir los procesos conforme a una Escala de Madurez provee un mecanismo básicamente cualitativo para establecer el nivel de desarrollo actual del proceso respecto a un desarrollo ideal u óptimo (los valores de la Escala de Madurez). La utilidad de esta media es establecer el real punto de partida para la nueva implementación y, de este modo fijar expectativas acordes con la capacidad organizacional de la empresa. Ejemplo: si se quiere implementar un proceso de Planificación de la Producción, deben estar operando previa y adecuadamente: La Proyección de Ventas, el MRP, el Programa de Mantenimiento Preventivo, etc.

Medir los KPI cuenta con las siguientes etapas:

Definición

Cada empresa deberá, conforme a su negocio y estrategia, establecer sus KPI. Que serán los mismos para toda la compañía. Es útil en la etapa de definición establecer el uso de KPI estandarizados, es decir indicadores que ya son usados por muchas empresas y sobre los cuales existen estadísticas conocidas o benchmark. Por ejemplo Coca-Cola Co. tiene un documento denominado White Book, éste contiene la definición, formula y valores de la industria para cada KPI.

Mecanismos de Medición

Se puede partir con un sistema de medición descentralizado y manual, esto es: cada KPI tiene un responsable de medirlo de alguna manera. Este mecanismos, aunque simple, ha demostrado en la práctica ser inadecuado.

Una forma más apropiada es establecer un proceso automatizado para la recolección de los datos necesarios para el cálculo de los KPI más un programa para su cálculo y presentación (dashboard, panel de control, etc.).

Es necesario ser pragmáticos en esta materia, ya que un afán de perfeccionismo puede llevar a la inoperancia. Por eso es preferible, en un comienzo, establecer operacionalmente la medición de 2 o 3 KPI por macro-proceso (Nivel 1) bien definidos y medidos, que una enorme cantidad de indicadores que dificultan establecer el mecanismo de medición y que muchas veces no son utilizados.

Benchmark

O Ranking, es una herramienta indispensable para establecer un mecanismo de medición con respecto a otros. Así por ejemplo, se pueden comparar los resultados de distintas divisiones, entre filiales o con la industria. Y, esto ayuda a determinar los puntos de mejoramiento que llevan a la excelencia operativa.

Existen empresas que venden los benchmark, esto es las definiciones y valores de los KPI, para determinadas industrias y, son herramientas muy valiosas ya que permiten establecer, en relación a la competencia, cual es el nivel efectivo de operación.

Oportunidades de mejoramiento

Establecido el Benchmark para un conjunto determinado de KPI por medio de la comparación de valores con respecto a la media de la industria se puede determinar cual proceso es que necesita una intervención.

También del ranking de KPI de la divisiones o empresas se puede derivar cuál de ellas necesita un mejoramiento. Nótese que este mejoramiento podrá ser en cuanto a Organización, Procedimientos y/o Sistemas Informáticos.

Anteproyecto

En este blog ya he tocado este tema [3], de manera que me referiré a los aspectos específicos de un anteproyecto BPM. El objetivo de este proyecto es implementar procesos de negocios basados en la disciplina BPM. Asumo que:

• Al menos, se incluirán las dimensiones: Organización, Gobernabilidad (Procedimientos, Políticas, workflows, etc.) y Transacciones (Sistemas Informáticos) en los modelos.
• La implementación se hará utilizando sistemas de Clase Mundial.
• La empresa tiene, hace varios años, funcionando una plataforma informática.
• El Mapa de Procesos de Negocios de la empresa ya está definido.

Para esta estrategia se considerarán las etapas siguientes:

Estrategia de Implementación

Esta debe indicar, en términos generales como se hará el proyecto de implementación. Si se hará una implementación gradual o una tipo big band; si se hará para toda la empresa o se hará por divisiones o filiales o países. Si se implementará por proceso o se hará para todos los procesos.

Debe incluir los criterios para la asignación de recursos tanto humanos como monetarios. También es pertinente analizar la transición del sistema antiguo al nuevo.

Es muy conveniente agregar el análisis de riesgos del proyecto, las acciones de mitigación y el plan de Gestión del Cambio.

Factiblidad Técnica

O posibilidad de implementación efectiva, consiste en determinar si la empresa está en condiciones de implementar los procesos de negocios de acuerdo a Best Practices o, en su defecto, establecer que debe realizar previamente.

Otro aspecto a evaluar es la capacidad técnica / operativa del personal para operar con los nuevos modelos de procesos y, de aquí derivar las necesidades de capacitación.

En este proyecto BPM, al igual que en cualquier proyecto de implementación de ERP, los datos a traspasar desde el sistema antiguo al que soportará los nuevos procesos de negocios es un tópico importante de evaluar: Calidad, Cantidad, Años de Historia, etc.

Este análisis de factibilidad debe incluir elementos funcionales adicionales a la operación actual. Por ejemplo. IFRS, Facturación Electrónica, Herramientas para Presupuestación, etc. De modo de aprovechar la ocasión para habilitarlos.

Factibilidad Económica

Debe entenderse que la motivación principal de ejecutar un proyecto BPM se origina en un hecho económico relevante para la empresa. De manera tal que el costo de mantener la situación actual debe ser mayor que el costo de implementación del proyecto en cuestión.

Una forma adicional de medir el valor agregado del proyecto es determinar a partir de los KPI correspondientes a los procesos as-is cuanto se incrementarán al tener operativos los nuevos procesos.

Plan de Implementación

Se refiere a generar una planificación muy detallada de las actividades necesarias para el proyecto y cuya expresión será un Carta Gantt, una lista de hitos, con sus respectivos criterios de aprobación más el plan de gastos.

Otro asunto a considerar en la planificación, es la determinación de los recursos externos necesarios, que implicarán llamados a propuestas (RFP), evaluaciones y generación de contratos.

Referencias

[1] http://es.wikipedia.org/wiki/KPI

[2] http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%E2%80%93-process-maturity-model/

[3] http://msaffirio.wordpress.com/2009/08/29/el-anteproyecto-de-una-implementacion-bpm/

Ya el tema BPM está permeando las organizaciones en Chile y las Área de Informática se están preguntando cómo abordar el tema, en este artículo les presentaré la primera parte de una estrategia que he diseñado para abordar sistemáticamente la introducción del BPM, desde la venta interna  hasta la ejecución del Anteproyecto corporativo para planear y dimensionar  la implementación de los procesos de negocios end-to-end.

La estrategia al estar basada en fases, cada una de ellas podrá evaluarse, permitiendo decidir si se ejecuta la siguiente o no (modelo Waterfall). Se esta manera los recursos a conseguir son los necesarios para una fase, y los requeridos para la fase siguiente se obtendrán una vez evaluada la anterior. Por otra parte se disminuye el riesgo al acotar funcionalmente la complejidad.

La introducción de BPM en el Área Informática debe asumirse como un cambio organizacional, por consiguiente es necesario abordar, simultáneamente, los siguientes aspectos:

• Motivación, Dar respuesta a los ¿Por qué?, atender a las emociones que están detrás de los discursos personales.
• Conocimiento, Dar respuesta a los ¿Qué?
• Habilidad, Dar respuesta a los ¿Cómo?

Esta estrategia ayuda a dar solución al Conocimiento y al desarrollo de la Habilidad, en este caso referido al BPM. Es decir, se presenta un camino que permita al Área Informática pasar del conocimiento teórico a la capacidad práctica para desarrollar proyectos BPM.

Esquema General

La estrategia se presenta como un conjunto de fases secuencial es ,que permiten ir evaluando fase a fase la decisión de continuar la ejecución de la siguiente. Este enfoque tiene las siguientes ventajas:

• Permite al Área de Informática establecer un plan para el cual puede ir pidiendo autorizaciones y presupuestos para cada fase.
• Cada fase se aborda como un proyecto en sí mismo, con su alcance, presupuesto y plazos previamente definidos.
• Cada fase puede ser ajustada a las características de cada empresa.
• Por estar cada fase claramente definida en su alcance, disminuye el riesgo y aumenta la probabilidad de éxito.
• Por ser cada fase acotada a un objetivo fundamental, el impacto del cambio será percibido en sus aspectos positivos, es un desarrollo, y no como una amenaza (ocurre con los cambios radicales).

Estrategia BPM para el Área Informática

Preparar al Área TI

Consiste en lograr que la gente del área, en particular los consultores funcionales y sus ejecutivos, tengan los conocimientos de  BPM necesarios para poder argumentar adecuadamente y, para hacer un catastro de oportunidades. También incluye actividades para crear la estructura técnica que podrá dar soporte al futuro proyecto BPM.

Esta preparación también incluye considerar que el Área debe cambiar su foco: para evolucionar y generar ventajas competitivas para su empresa, se necesita el conocimiento de sus procesos de negocios. Este conocimiento es estratégico y por tanto debe estar en la empresa, en particular en Informática. En otras palabras, el Área Informática debe profundizar en el conocimiento, compresión y lenguaje del negocio de su empresa.

Las actividades a realizar son:

Capacitación BPM

El objetivo de esta tarea es lograr que la gente del Área Informática tenga un conocimiento básico de BPM y, algunos de sus integrantes un conocimiento medio, idealmente avanzado, con particular énfasis en el entendimiento de los procesos de negocios de su empresa. En esta etapa se podrán detectar las personas con interés y capacidad para evolucionar de Consultores Funcionales a Expertos en Procesos de Negocios [1].

Metodologías

Dado que la implementación de BPM es esencialmente un proyecto de estandarización de procesos de negocios: Procesos Globales y Funcionalidad Global en Todas Partes, es necesario tener en operación metodologías para la gestión del Portafolio de Proyectos y para la Implementación de Procesos de Negocios. La primera permite establecer la secuencia de ejecución de los proyectos priorizados por su mérito económico, estratégico o legal. La segunda, facilita hacer las implementaciones globales, es decir, una implementación más los roll-out que sean necesarios según la cantidad de filiales o centros de la empresa.

Arquitectura

Al menos debe existir una definición básica que establezca los criterios para la plataforma de hardware Technical Reference Model (TRM) y otra para la plataforma de software Information Systems Reference Model (ISRM). Es conveniente considerar que interesa definir la arquitectura en términos pragmáticos, vale decir tiene que ser un conjunto de definiciones que tanto la empresa como el Área Informática consideran en sus procesos de planificación e implementación de procesos de negocios.

Herramientas BPM

en esta etapa, al menos, deben evaluarse las herramientas BPM con las cuales de construirán los procesos de negocios. Debe entenderse, que como en cualquier obra de ingeniería, es indispensable contar con las herramientas apropiadas y con la gente debidamente capacitada.

Patrocinio

Dado que un proyecto BPM es en realidad un cambio organizacional más que un proyecto informático, es necesario entender que todo cambio organizacional altera el equilibrio de poder en la organización. Por ejemplo, es común que los gerentes de línea tengan autonomía para decidir cómo se hacen los sistemas y el área Informática, a lo más puede hacer sugerencia. Por el contrario, un proyecto BPM, implica la visón integral u holística de los procesos de negocios, visión que lleva a diseños que involucran a varias gerencias y que promueven una implementación estándar. Debido a esto el Gerente en cuestión tendrá que aceptar que ya no puede decidir de manera omnímoda.

Por otra parte, el abordar los procesos de negocios holísticamente aumenta el nivel de stress de la organización, por la natural incertidumbre que significa una nueva manera de hacer las cosas, por el riesgo de afectar al negocio y por la reluctancia de las personas al cambio.

Para paliar estos efectos: el cambio del poder de los gerentes con su consiguiente pérdida de autonomía;  los nuevos procesos de negocios que conllevan un cambio organizacional importante, típicamente de estructura tayloriana a matricial y el cambio, propiamente tal, que afecta a la gente. Resulta imprescindible que el área Informática cuente con el apoyo, patrocinio, de la Gerencia General y, en lo posible del Directorio. Pues de otro modo, no tendrá la autoridad para hacer tan importantes cambios.

Las actividades para obtener el Patrocinio son:

Venta Interna

Se refiere a toda la actividad necesaria para “vender” el proyecto BPM al Gerente General y al Directorio. En mi concepto deberán establecerse cuáles son los pain points, es decir cuáles son los puntos de preocupación respecto al negocio. Por ejemplo: Baja rentabilidad, necesidad de ir a excelencia operativa, contar con información confiable, resolver un problema operativo importante (inventarios, distribución, etc.), obsolescencia de los sistemas informáticos, necesidades contractuales, etc. Como se puede observar de esta lista  los argumentos computacionales están ausentes.

La manera específica de ejecutar esta venta dependerá de la situación de cada empresa, pero es un factor común que el área Informática tiene que conocer detalladamente el negocios de su empresa para poder buscar las oportunidades y los argumentos adecuados, que deben ser de negocios y no técnicos.

Análisis del Cambio

Sabemos que un proyecto BPM implica un cambio organizacional por consiguiente, atendiendo a la realidad de cada empresa, se necesita hacer un análisis pormenorizado de todos los impactos o implicancias que conlleva este proyecto.

Este análisis debe considerar, al menos, los efectos sobre la organización, los riesgos implícitos del proyecto, las implicancias para el área Informática, las necesidades de cambio de la plataforma tecnológica.

Por otra parte este análisis, mirado desde la venta, ayudará a identificar las objeciones al proyecto, de manera de poder buscar la mejorar forma de encararlas. También ayudará a establecer los lineamientos para el plan de Gestión de Cambio.

Where is the Money?

Esta actividad es una búsqueda sistemática de argumentos cuantitativos y cualitativos para justificar el proyecto.

Un punto de partida es hacer un levantamiento de los procesos de negocios existentes –as-is- y compararlos con un mapa de procesos deseados y/o con Best Practices, este análisis entregará información respecto a los procesos que hoy tiene soporte informático, los que tienen soporte Excel /Manual y los que simplemente no están en el radar.

Otra alternativa es establecer los Key Performance Indicators (KPI) para los procesos principales, medir cuales son los valores que arrojan con los procesos en uso hoy, verificar cual es su promedio de la industria, y establecer los valores a los que se desea operar.

Una tercera alternativa es utilizar una Escala de Madurez para determinar el nivel de desarrollo en el cual se encuentra cada proceso de negocio, establecer el valor que significa pasar del nivel actual a los superiores. Además se pueden asociar valores de KPI a cada uno de los niveles de la Escala [2].

También se puede hacer una evaluación económica del proyecto utilizando las metodologías ya conocidas.

Mapa de Procesos

Básicamente consiste en un diagrama que señala las actividades que son pertinentes realizar en una determinada organización, a objeto de lograr su misión u objetivos de negocios [3].

En un esquema de modelamiento de lo general a lo particular –top down- es la primera aproximación a un visión holística de un organización, la idea es que sucintamente en un gráfico queden reflejados todos los procesos de negocios que tiene que realizar dicha organización.

La tareas a realizar para tener el Mapa de Procesos son:

Identificación

Se trata de identificar cuáles son los procesos principales o macro procesos de la organización, al respecto debe generarse consenso en cuanto a la lista y a su especificación. Para mayor detalle ver Mapa de Negocios.

Modelos As-Is

La generación de los modelo actualmente en uso  se refiere a producir en una herramienta BPM los modelos VAC, EPC, BPMN, etc. que permitan tener un acuerdo común formal sobre el estado de las cosas, tal que posteriormente posibilite hacer el análisis de GAP. Para mayor detalle ver As-is; To-be; Gap [4].

Referencias

[1] http://msaffirio.wordpress.com/2008/09/30/business-process-expert-%E2%80%93-bpx/

[2] http://msaffirio.wordpress.com/2008/06/21/escala-de-madurez-%E2%80%93-process-maturity-model/

[3] http://msaffirio.wordpress.com/2008/05/22/mapa-de-negocios/

[4] http://msaffirio.wordpress.com/2009/07/04/as-is-to-be-gap/