Latinización

El motivo de esta artículo surge de la pregunta ¿Son aplicables las mejores prácticas, incluidas en los ERP y similares, a los usuarios latinoamericanos? Mi respuesta es que no son aplicables tal como son entregadas por los fabricantes (Casas de Software), y que necesitan algún grado de intervención para ajustarlas a las características culturales de los latinos. De ahí que a esta intervención la denomino Latinización.

Mi hipótesis es que los usuarios latinos son menos prolijos que los usuarios del norte de Europa y de EE.UU., países donde se diseñan y construyen sistemas como Oracle Financials y SAP, por mencionar algunos. Y, naturalmente se construyen teniendo en cuenta los factores culturales de sus respectivos países.

A continuación incluyo uno pocos casos para ejemplarizar esta hipótesis:

• Ingreso de facturas, nos piden adicionar un control para evitar la doble digitación.
• Ingreso de datos en general, nos piden agregar múltiples validaciones para asegurar la calidad de los datos ingresados.
• Tomas de inventario, nos piden poder operar con dos grupos de inventariadores para cruzar los datos recopilados a objeto de mejorar la precisión.
• Check-out, para el despacho de mercadería nos piden elementos de control para asegurar que el picking es el que corresponde a la factura, controlar que la preparación de la carga de los transportes es la que corresponde al picking de un determinado conjunto de pedidos y, que los transporte son cargados con la carga que corresponde a los pedidos de los clientes.

Para entender el término prolijo –prolijidad- incluyo su definición según la RAE:

• prolijo,      ja.

(Del lat. prolīxus).

                1. adj. Largo, dilatado con exceso

                2. adj. Cuidadoso o esmerado.

                3. adj. Impertinente, pesado, molesto.

• prolijidad.

(Del lat. prolixĭtas, -ātis).

1. f. Cualidad de prolijo.

Para efectos de este artículo entenderemos por prolijo la segunda acepción, y  prolijidad se refiere a la cualidad correspondiente a la segunda acepción de prolijo; es decir al ser cuidadoso o esmerado.

Qué se dice de la cultura latina.

En primer lugar partamos con otra definición, está vez que entendemos por cultura [1]:

• Las «creencias tradicionales, formas sociales, y rasgos materiales de un grupo racial, religioso o social» (Merriam-Webster Online Dictionary)
• El «conjunto de actitudes compartidas, valores, metas y prácticas que caracterizan a una compañía o a una corporación». (Merriam-Webster Online Dictionary)
• Patrones humanos aprendidos y compartidos, o modelos de vida.
• Patrones que se viven día a día.
• El conocimiento compartido y los esquemas creados por un grupo de personas para percibir, interpretar, expresar y responder a las realidades sociales a su alrededor.
• El «patrón básico de creencias, valores, comportamientos y suposiciones compartidas y adquiridas con el tiempo por los miembros de una organización». (Daryl Conner, O.D. Resources Inc.)
• La «forma en que se hacen las cosas aquí» (Rob Edmonds, e-Learning and Culture )

En relación a la cultura organizacional propiamente tal, el estudio Globe [2], realizado en 64 países del mundo incluidos 10 de América Latina, por medio de una encuesta cuantitativa ejecutada a 16.000 gerentes en todo el mundo, de ellos  1.400 latinoamericanos,  para las preguntas:

• ¿Existe homogeneidad cultural y de liderazgo organizacional entre los países de América Latina?
• ¿Cuáles son las diferencias entre la región latinoamericana y el resto del mundo, en términos de preferencias culturales y liderazgo organizacional?

Nos señala, Globe,  que los gerentes latinoamericanos expresaron los siguientes valores culturales:

• América Latina vive una situación de alta incertidumbre con muy poco control sobre eventos inesperados, pero es una de las regiones del mundo que más preferiría evitar la incertidumbre.
• Son sociedades con valores elitistas, pero muy fuertemente desearían que esto disminuyera.
• Los valores de colectivismo familiar y de lealtad al grupo están entre los más altos del mundo, y también la preferencia por que se mantenga así.
• Son sociedades individualistas, pero hay un gran deseo de que prime el bien común sobre las ventajas individuales.
• De sociedades apenas medianamente orientadas al desempeño, querrían sociedades predominantemente orientadas al logro de altos objetivos.
• De sociedades que discriminan a la mujer, preferirían muy fuertemente igualdad entre los géneros.
• De sociedades orientadas al presente, querrían culturas más centradas en el futuro.
• Querrían tener una sociedad un poco más humana que la actual, localizada en general por debajo del promedio internacional.
• Los latinoamericanos quieren mantener una cultura de suave trato interpersonal.

Por otra parte el informe Globe indica que:

“En orientación al desempeño, Europa del Este y los países latinos de Europa y América son los que tienen menor orientación a un alto desempeño”.

Por  otra parte en el CAPITULO XI: CULTURA ORGANIZACIONAL Y CULTURA LATINOAMERICANA de  Cultura y Cooperación, de Darío Rodríguez Mansilla, Instituto de Sociología Pontificia Universidad Católica de Chile [3] nos dice:

“En efecto, el modelo occidental -aquel cuya raíz se encuentra en los trabajos de Weber, Taylor y Fayol- fue exportado urbi et orbi. Se olvidaba que un modelo es un producto cultural y que -al ser impuesto sobre otra cultura- provoca cambios no esperados. Además, los comportamientos que se suponía debían modelar, sólo en apariencia se dejaban modificar y moldear”.

Y, específicamente en la tabla siguiente compara los modelos de distintas sociedades.

Caracteristicas de las Organizaciones

Los estudios presentados muestran, entiendo que no categóricamente, que la responsabilidad, que es la base de la prolijidad para efectos de ejecución de operaciones en una organización, es difusa y no asumida. Esto nos lleva a que los usuarios de sistemas no asumen sus responsabilidades en relación a cuestiones primordiales como es la entrada de datos y los procedimientos asociados.

Por tanto, mi planteamiento, basado en la experiencia de implementar ERPs y en el análisis de los requerimientos, es que los modelos correspondientes a las best practices si son aplicables a los procesos de las empresas latinas pero, que requieren modificaciones en las entradas de datos, los controles y la supervisión. Todo esto basado en el axioma “garbage input garbage output”. Por consiguiente, el modelo que denomino Latinización tiene por objetivo asegurar, por medios sistémicos, la calidad de la entrada de datos asumiendo que los usuarios no son prolijos.

El desarrollo siguiente se hará sobre la base de mi participación en proyectos utilizando ARIS y SAP, el primero para diseñar y definir los modelos de los procesos de negocios (VAC ; EPC y FAD) y, el segundo para su implementación sistémica (SAP ECC, SAP CRM, SAP SCM, SAP SRM. SAP BI, SAP PI, SAP Portal), por tanto asumo que el lector tiene un cierto conocimiento tanto de ARIS como de los componentes SAP.

Antecedentes Preliminares

• SAP dispone para sus clientes procesos de negocios ya definidos, que se pueden disponibilizar con SAP Solution Manager, estos son denominados Best Practices y, están desarrollados para usuarios prolijos.
• A objeto de efectivamente aplicar la disciplina BPM es recomendable contar con una herramienta para el modelamiento y documentación, en mi experiencia es ARIS.
• La relación sistémica entre los modelos ARIS y la implementación SAP es por medio SAP Solution Manager (SOLMAN), y este enlace es la sincronización de la lista de procesos en el esquema siguiente:

ARIS                  SOLMAN

Nivel 2     <->     Escenario de Negocios

Nivel 3     <->     Proceso de Negocios

Nivel 4     <->     Paso (step)

La sincronización es solamente en cuanto a nombres, para el nivel 4 al nombre se agregan las transacciones SAP. Es decir, ARIS y SOLMAN (SAP) son sistemas levemente acoplados.

Coherencia entre Modelo e Implementación

Un modelo de procesos de negocios (ARIS) puede tener coherencia con más de una implementación, por ejemplo: al habilitar un componente SAP para distintos países las localizaciones legales provocan implementaciones distintas.

Se puede establecer el  modus operandi siguiente: El QUE, lo definen las áreas de negocios y se expresa en ARIS y, el COMO, lo define Informática, en la implementación SAP. En la práctica se llega a que la implementación de SAP en cada filial, país u operación  es única, sin embargo todas pueden  trabajar con el mismo modelo base, que normalmente cubre alrededor del 75% de las funciones y el 25% restante corresponderá a las localizaciones.

Para el caso de SAP los cambios siguientes no alteran la coherencia del modelo:

• User exits.
• Programas Z (mejoramiento de la usabilidad y controles automáticos).
• Parametrizaciones.

En otras palabras, mientras se mantengan las funciones del modelo EPC en ARIS  este no se altera, aun cuando se introducen cambios en los componentes SAP.

Gestión del Riesgo

COSO [4] señala, entre otros, que los riesgos se manifiestan en los procesos por la acción de las personas. Y, propone generar una estrategia que permita identificar los riesgos y manejarlos de acuerdo al nivel de tolerancia que la empresa defina.

Luego, propongo utilizar la gestión de riesgo en todos los procesos de la empresa, sean financieros u operacionales, aplicando:

• Controles Manuales.
• Controles Automáticos.

Los primeros deberán contar con un procedimiento claramente establecido y conocido. Y, los segundos se implementarán como artefactos del sistema Informático. Desde el punto de vista del modelamiento se identificaran con el objeto Riesgo y se modelaran con un FAD en ARIS.

Excelencia Operativa

Si consideramos, a la manera de Dupont [5], que la Excelencia Operativa (EO) es un sistema adminis-trativo integrado que dirige la productividad del negocio aplicando prácticas y procedimientos comprobados en tres “bloques de cimentación”:

• Productividad de Activos.
• Efectividad del Capital.
• Administración del Riesgo de las Operaciones.

Tenemos que el último cimiento tiene que ver con los Riesgos, y específicamente con aquellos relacionados con la Operación.

Este es otro argumento a favor de establecer en las empresas una definición de riesgos ampliada que abarque:

• Riesgos Financieros
• Riesgos Operativos.

Ética del Trabajo

La aplicación del Blindaje tiene ciertos aspectos éticos que será necesario analizar. Esto debido a que cuando planteo la falta de “prolijidad” del trabajador latinoamericano me refiero implícitamente a un conjunto de características sociológicas. Y por consiguiente, caben las preguntas:

• ¿Debo asumir la falta de prolijidad como un dato de la realidad  y actuar en consecuencia?
• ¿Entendiendo que existe la desprolijidad debo actuar sobre las causas primarias que la originan?

Asumiendo una postura pragmática mi posición es actuar respondiendo a la primera pregunta.

Criterios para una Solución Conceptual

Para mejorar la calidad de la operación de un proceso (Personas, Procedimientos y Sistemas Informáticos) se consideraron los siguientes criterios generales:

• Calidad en los Datos de Entrada, es axiomático que cualquier sistema Informático entregará resultados de calidad si los datos de entrada son de calidad.
• Control del Proceso, la evidencia empírica, en toda actividad social, muestra que cuando los ejecutantes sienten que son controlados –vigilados- el comportamiento es más parecido a los estándares previamente definidos.

Para efectos de este análisis el enfoque de solución se hará sólo a los sistemas Informáticos, entendiendo que existen otros medios que también pueden contribuir al mejoramiento de la prolijidad de los usuarios, como ser: la selección, la capacitación, etc.

Modelo de Blindaje

El modelo se basa en que la implementación de un proceso de negocios se hace a partir de: una best practices, un template o un diseño ad-hoc. Y, que una vez establecido el modelo en ARIS y habilitado en SAP se comienza el proceso de blindaje o aseguramiento de la calidad de los datos de entrada y de la ejecución de los procedimientos, verificando la necesidad de agregar funciones adicionales para:

• Usuario, determinar la necesidad de agregar nuevas validaciones y/o simplificar las pantallas; es decir, mejorar la entrada de datos.
• Supervisión, identificar las características de un Dashboard y la posibilidad de incorporar Controles Automáticos.
• Gestión, incorporar el monitoreo de los procesos de negocios y Process Mining, esta gestión es desde la perspectiva del uso de los Sistemas Informáticos.

Metodología para la Latinización

Otra Mirada (desde SAP)

Capas de Control en SAP

Entrada de Datos

Es ampliamente sabido que la calidad de la entrada de datos mejora ostensiblemente cuando se aumenta la cantidad de validaciones lógicas (reglas del negocio) y cuando las interfaces –pantallas- son simples y fáciles de usar.

También es sabido que las pantallas SAP no son precisamente fáciles de usar y, que no contienen todas las validaciones susceptibles de implementar.

Atendiendo  los puntos anteriores:

• Aumentar la cantidad de validaciones en las entradas de de datos, vía User Exits o programas,  tal que no rompan el estándar SAP.
• Generar nuevos programas de entrada de datos (Z) que permitan ajustar las      interfaces a las necesidades específicas de los procesos de y a las características de sus colaboradores.  Por ejemplo sintetizar en una pantalla la recolección de datos que precisa varias transacciones SAP.

Controles Automáticos

En general, las empresas cuentan con procesos de auditoría para sus operaciones y registros financieros, sean estos exigidos por los Directorios o Autoridades del País. Para estos efectos se habilitan en SAP Controles Automáticos.

Por tanto a partir de este hecho propongo que se considere la inclusión de Controles Automáticos para todos los procesos de negocios.

Específicamente propongo:

• Extender la aplicación de las definiciones COSO a todos los procesos de negocios, considerando que además del riesgo financiero directo, existen otros riesgos que de alguna manera también inciden en el valor de una compañía.
• Teniendo las definiciones de riesgo se podrán establecer los controles al respecto en los procesos donde corresponda. Por ejemplo: ante el riesgo de merma, se incluirá un control en aquellas tareas que mueven  los materiales.
• La inclusión de Controles Automáticos en los modelos EPC se hace con modelos FAD, por lo tanto no alteran la cohesión del modelo.
• Estos controles serán la primera línea de blindaje.

Controles para Supervisión

La segunda línea de blindaje la constituyen los Supervisores, a quienes se reforzará con Cockpit para que puedan llevar en tiempo real el monitoreo de su operación.

El objetivo del Dashboard es proveer un mecanismo que apoye la calidad de la ejecución del proceso, es decir la Excelencia Operativa.

Controles para los Procesos

Entendiendo que este es un control de los procesos desde la perspectiva del uso de los Sistemas Informáticos, se tiene:

• Monitoreo de los Procesos, Herramientas que permitan monitorear indicadores tipo SLA (Service Level Agreement), frecuencia de utilización de transacciones, workflows, excepciones, alarmas. La base de esta información es provista por los componentes informáticos de cada proceso. Parte de este control puede incorporarse en los Cockpit de Supervisión. Se puede ocupar SolMan para estos efectos.
• Minería de Procesos, Es una técnica de análisis de los procesos de negocios, que a partir de los archivos de bitácora (log), permite obtener conocimiento de la operación real de los procesos, de su control, y de los datos, organización y estructuras sociales que lo componen. Este mecanismo permite medir la desviación de la operación con respecto al modelo formal del proceso.

Metodología de Implementación

Etapas para la Implementación

Comentario Final

En la mayoría de las implementaciones SAP se generan mejoras a las entradas de datos y a los controles, la diferencia que establece esta propuesta es hacer los ajustes a una best practice o template en forma sistemática y gradual, atendiendo las necesidades del negocio. Y, para su presupuestación es necesario balancear las mejoras económicas susceptibles de lograr versus los costos de diseño y desarrollo de los componentes del Blindaje.

Referencias

[1] http://www.learningreview.com/e-learning/recomendados-elearning/805-aprendizaje-electro-y-cultura-organizacional

[2] Cultura y liderazgo organizacional en 10 países de América Latina. El estudio Globe.

[3] http://www.aciamericas.coop/IMG/dariorodriP3exp2culturaorg.pdf

[4] http://www.coso.org/documents/COSO_ERM_ExecutiveSummary.pdf

[5] http://www2.dupont.com/Safety_Consulting_Services/es_MX/assets/downloads/operacion