Costo del Riesgo TI

Hoy en día es muy difícil encontrar una empresa de tamaño medio a grande que no se apoye en una infraestructura computacional para las operaciones de su negocio. El grado de dependencia que la empresa tenga de esta infraestructura determina el efecto sobre los resultados del negocio que pueda implicar una eventual falla de sus Tecnologías Informáticas (TI), esto nos lleva plantear que:

A mayor dependencia de las TI, la empresa está más expuesta ante una falla de las TI.

O, dicho de otra manera:

El riesgo TI es mayor, en tanto mayor sea la dependencia del negocio de las TI.

Debe considerarse que teniendo en cuenta todos los avances tecnológicos aún se producen fallas en las bases de datos, hardware y software; además de los errores humanos de operación. Las fallas –caídas de sistema– pueden durar desde minutos a varios días. Y, tienen un impacto negativo sobre el negocio en términos de dinero y de reputación.

De manera, que una falla de las TI, en particular una relacionada con alguna aplicación crítica para el negocio, indefectiblemente tendrá un costo para la empresa. En las secciones siguientes revisaré las causas más probables de una falla, la estimación de su costo y cómo mitigar el Riesgo TI.

Falla TI

En términos simples una Falla TI es cualquier evento que deja inoperativa a las TI para dar el soporte operacional pertinente al negocio, independientemente si el origen es una falla de hardware, software, comunicaciones o humana, lo relevante es que el servicio se interrumpe. Al tiempo que media entre el inicio de la falla y el momento de la reactivación de los servicios se denomina downtime o tiempo de caída del sistema.

Por consiguiente, se puede postular que:

A mayor downtime mayor es el costo para el negocio.

Luego, para gestionar las Fallas TI hay dos aspectos principales a considerar:

  • Cómo disminuir la probabilidad de ocurrencia de una Falla TI. Esto lleva a sistemas redundantes, a prueba de fallas y a un exhaustivo control de calidad.
  • Cómo, en presencia de una Falla TI, disminuir el Los elementos principales para ello son disponer de infraestructura TI específica para ser utilizada en caso de una falla y a Planes de Contingencia actualizados y conocidos por el personal.

Causas de un Falla

Hardware

Con un 55% [1], la falla de hardware es la causa número uno de downtime para pequeñas y medianas empresas. Aun si se disponen múltiples niveles de redundancia de varios componentes, como múltiples fuentes de alimentación, controladores de red y discos duros, nadie puede predecir cuándo el aire acondicionado fallará en un día caluroso, qué evento imprevisto desencadenará un apagón generalizado, o qué la fibra óptica será dañada por una operación de construcción en lugares aledaños a la empresa.

Las fallas en la red de área de almacenamiento –Storage Area Network– (SAN) se encuentran entre los desastres por fallos de hardware que experimentan muchas pequeñas y medianas empresas. Es común que estas empresas tengan una SAN grande, y todos los servidores de almacenamiento virtualizados en esa SAN. Desafortunadamente, esto significa que cuando la SAN falla, el entorno entero de una empresa falla con él.

Errores humanos

Según el informe de la referencia [1], el 22% de los desastres son causados por errores humanos. Esto podría incluir borrar accidentalmente un sistema de archivos en un servidor, operar inadecuadamente un proceso manual, modificar los parámetros del Sistema Operativo, asignar privilegios a quién no corresponde, etc. En general, las fallas humanas tienen una correlación directa con factores como: experiencia, capacitación y responsabilidad de los colaboradores.

Software

Una falla del software ocupa el tercer lugar en los desastres generales con un 18%, y no es de extrañar, dado el número de parches ­–correcciones– enviados rutinariamente por los proveedores de software o los desarrolladores que trabajan para una empresa. El problema radica en la falta de atención a la prueba de parches antes de ser enviados, lo que resulta en la corrupción de las aplicaciones que pueden comprometer a los sistemas, al punto de colocarlos inoperativos.

Los sistemas operativos, componente de software fundamental,  que han estado fallando  durante algún tiempo y que requieren re-inicializaciones frecuentes, finalmente fallan.

Y no se debe pasar por alto el impacto que los virus, malware, ransomware y otros tienen.

De acuerdo con ANSI91, la Confiabilidad de Software se define como: la probabilidad de funcionamiento de software sin fallos durante un período de tiempo especificado en un entorno especificado. Aunque la Confiabilidad del Software se define como una función probabilística y viene con la noción de tiempo, se debe tener en cuenta que, a diferencia de la Confiabilidad de Hardware tradicional, la Confiabilidad del Software no es una función directa del tiempo. Las piezas electrónicas y mecánicas pueden volverse “viejas” y agotarse con el tiempo y el uso, pero el software no se oxida ni se desgasta durante su ciclo de vida. El software no cambiará con el tiempo a menos que sea intencionalmente cambiado o actualizado.

Las empresas están expuestas a amenazas externas o internas: virus, sustracción de datos, ransomware, etc. Las partes afectadas pueden ir desde la infraestructura de toda la empresa hasta aplicaciones específicas. Es evidente que un ataque de ésta naturaleza a un organización le puede generar daños de consideración.

Desastres naturales

Dado que los huracanes, terremotos, inundaciones y similares son a menudo los primeros que vienen a la mente cuando se considera la palabra “desastre”, es irónico que los desastres naturales comprendan sólo un 5% de las causas reales del tiempo de inactividad. Sin embargo, sus efectos son desbastadores.

Estimación de Costo del Downtime

La lista siguiente incluye los conceptos de costo más evidentes en relación a una Falla TI:

  1. Ingresos de Venta Perdidos.
  2. Baja de precios de las acciones[2].
  3. Impacto en la experiencia de los clientes. Quiebre en la confianza.
  4. Cuando sea aplicable, violaciones del cumplimiento de contratos, compromisos comerciales o pérdida de materiales o productos.
  5. Encontrar la causa: Costos de detección incurridos para investigar el incidente de interrupción parcial o completa.
  6. Mantenimiento de la interrupción contenida: Costos incurridos para evitar que una interrupción se extienda, empeore o cause mayor trastorno.
  7. Costo de recuperación: Costos incurridos para recuperar a su estado normal las redes, servidores y sistemas de su organización.
  8. Costo de respuesta ex post: Todos los costos incidentales posteriores al hecho asociados con la interrupción y recuperación de negocios.
  9. Costo del equipo: El costo de las adquisiciones de nuevos equipos y el de reparaciones de equipos existentes. Se incluyen las renovaciones de equipos a que obligó la Falla TI.
  10. Pérdida de productividad de TI: El tiempo perdido y los gastos relacionados asociados con el tiempo de inactividad del personal de TI.
  11. Pérdida de productividad del usuario: El tiempo perdido y los gastos relacionados asociados con el tiempo de inactividad del usuario final.
  12. Costo de terceros: El costo de los contratistas y el trabajo del proyecto.

Mitigación del Riesgo TI

  • Chequear los SLA –Service Level Agreement / Niveles de Servicio Contratados– con los proveedores y socios claves.
  • Monitorear permanentemente los sistemas críticos.
  • Contar con una infraestructura computacional, de comunicaciones y de instalaciones adecuada y, actualizada.
  • Planes de Capacitación.
  • Respaldos / Backup.
  • Planes de Contingencia.
  • Mejoramiento continuo de los Procesos de Negocios.

 

Referencias

[1]  http://www.continuitycentral.com/news06645.html

[2]  Wharton, Corporate Strategies for Managing Catastrophic Risks in the S&P 500 (preliminary study), 2013

Solución Esperada – Definición de Alcance – EAA

La Solución Esperada debe incluir todas las características del producto o servicio que un proyecto pretende crear. Es importante considerar que en la medida que el proyecto avanza en su ciclo de vida la Solución Esperada puede ser modificada.

Todos los detalles de la Solución Esperada no se conocen en las fases iniciales, y éstos se van elaborando progresivamente en las fases siguientes del proyecto. Esta fase de proyecto es clave, ya que es el elemento base para la planificación y ejecución del mismo.

Se deben incluir las descripciones sobre qué es lo que incluye el producto o servicio, y sobre lo que no incluye.

 Alcance

La descripción del Alcance es un relato sobre lo que se necesita implementar, hacer, modificar o capacitar para solucionar el problema definido en la Identificación de la Necesidad, esta descripción puede ser general, sin entrar en detalles. Ya que en caso que se autorice ejecutar el proyecto, el Alcance se precisará más detalladamente durante el Anteproyecto.

En esta Etapa el Alcance se establece a partir de:

  • La Identificación de la Necesidad.
  • Los Objetivos y la Justificación.
  • Las Restricciones.
  • Los Supuestos.
  • El conocimiento del problema que tenga el Equipo de Definición de la Necesidad (Initianting Process Group)
  • Más algunas eventuales entrevistas con las Partes Interesadas.

Es común que el alcance resulte muy extenso y no sea factible implementarlo en un solo proyecto, por eso una vez establecido éste se identifican los elementos que son incluidos y aquellos que no. estos últimos se pueden constituir en el alcance de una fase siguiente del proyecto.

 Descripción Simple del Alcance

Una forma simple para describir el alcance es usar una tabla como la siguiente:

ID Item Incluido No Incluido

1

Estimación de la Demanda

2

Planificación de la Producción

3

Planificación del Abastecimiento

4

Planificación del Transporte Inter Bodegas

5

Sales & Operation Execution

6

Ejecución de la Producción

 …

 Estructura Analítica del Alcance (EAA)

Una manera más sistemática  de definir el Alcance de un Proyecto es la EAA, que es la traducción PBS –Product Breakdown Structure- y que consiste en una estructura jerárquica para describir el producto o servicio que se desea que el Proyecto construya o implemente. No confundir EAP -Estructura Analítica del Proyecto- o WBS –Work Breakdown Structure– que es también una jerarquía, pero con las tareas necesarias para hacer el proyecto.

La tabla siguiente nuestras las características y diferencias entre la EAA y la EAP.

Estructura Analítica del Alcance (EAA) Estructura Analítica del Proyecto (EAP)
Identificado con un Sustantivo. Identificado con un Verbo.
Producto o Servicio (el que será entregado al Cliente). Trabajo necesario para generar el producto o servicio.
Responde al Qué (Producto). Responde al Cómo (Hacer).
Lista de Compra. Lista de Tareas necesarias para hacer las Compras.
No representa procesos. Representa procesos, actividades, hitos, entregables, fechas, etc.
Creado al inicio del proyecto -Identificación de la Necesidad- para visualizar el alcance del producto o servicio. Creado durante la fase Proyecto, etapa Diseño.
El EAA es un antecedente para generar el EAP. El EAP se alimenta del EAA.

Ejemplo EAA:

Definición Alcance EAA

Guía para generar la EAA (Estructura Analítica del Alcance)

¿Qué hacer? ¿Cómo hacer?
1 Definir el nivel más alto o Nivel 0 de la jerarquía
  • Definiendo con, ojalá, un sustantivo el producto o servicio que se necesita crear.
  • El nivel 0 se compone de un solo elemento.
  • Ejemplo de productos o servicio:
    • Motocicleta.
    • Nueva Línea de Producción.
    • Proceso Venta Electrónica.
    • Re-estructuración del área X.
2 Definir los elementos del Nivel 1
  • El Nivel 1 cuelga en la jerarquía del Nivel 0 y puede haber tantos elementos Nivel 1 como sea necesario.
  • El Nivel 1 es la primera descomposición del producto o servicio que generará el proyecto.
  • Una buena práctica es no tener más de 6 elementos por nivel. Si aparecen más quiere decir que se necesita generalizar -sinterizar- más.
  • En la Etapa 1 es indispensable generar el nivel 1 como mínimo.
3 Definirlos elemento del Nivel n+1
  • El nivel n+1 cuelga en la jerarquía del Nivel n, y puede tener tantos elementos como sea necesario.
  • Cada elemento del nivel n+1 es una descomposición del nivel n.

 Restricciones

Son los factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto. Las Restricciones se identifican cuando se define el Alcance del proyecto, describen tanto las limitantes internas como externas.

Las Restricciones del proyecto son limitaciones que enfrenta el proyecto debido a la financiación, programación / horarios, tecnología o recursos o estrategias de la empresa. Las Restricciones pueden ser también físicas (es decir, la falta de espacio o instalaciones).

Las Restricciones deben ser analizadas cuidadosamente y se comunican a todas las Partes Interesadas, ya que pueden requerir un nivel elevado de urgencia o flexibilidad para trabajarlas y completar con éxito el proyecto.

En esta sección se debe describir las limitaciones del proyecto para asegurar que todas las Partes Interesadas compren las limitaciones dentro de las cuales se debe ejecutar y terminar el proyecto.

Categorías de Restricciones:

  • Plazos y Fechas
  • Presupuesto
  • Recursos
  • Conocimientos / Habilidades
  • Dependencias
  • Políticas Internas
  • Tecnología
  • Otras

Ejemplos:

  • El Anteproyecto debe completarse en 30 días.
  • La Capacitación se hará en las dependencias de la empresa, en horario de trabajo.
  • La fecha de Puesta en Marcha debe ser 60 días antes de la Temporada Alta.
  • La WiFi estará habilitada en las bodegas una vez que se complete la construcción de éstas.

 Supuestos

Son factores que se deben considerar durante la planificación como verdaderos, reales, o ciertos, sin que esto sea necesariamente demostrable. También debe anotarse el impacto potencial en caso que sean falsos.

Es importante documentar estas suposiciones porque hay un nivel de incertidumbre asociado con ellas que introduce riesgo al proyecto. En esta sección se deben describir los supuestos para el proyecto, de modo que todas las Partes Interesadas los conozcan y en el futuro, para que puedan ser analizados con el fin de mitigar el riesgo.

Categorías de Supuestos:

  • Alcance.
  • Cronograma.
  • Presupuesto.
  • Expectativas.
  • Patrocinio.
  • Compromiso del Negocio.
  • Tecnología.
  • Proveedores.
  • Otros.

Ejemplos:

  • Los Usuarios Claves estarán disponibles al 100% durante los períodos correspondientes a sus tareas asignadas en la planificación del proyecto.
  • El horario de trabajo es de 9:00 a 18:00 en días hábiles.
  • Se requiere la participación de consultores externos.
  • El nuevo servidor está operativo.
  • Se cuenta con sala para el proyecto.
  • No se permiten cambios de alcance.

 Hitos

Es fundamental tener un Plan con fechas, de otro modo es muy improbable lograr los resultados esperados. Los Hitos se establecen analizando el esfuerzo (recursos) y tiempo necesario para producir cada uno de los elementos Nivel 1 de Estructura Analítica del Alcance, más el conocimiento en la ejecución de proyectos similares. En esta etapa se genera la primera versión de los Hitos, la que será actualizada durante la fase Ante-proyecto.

Los Hitos corresponden a fechas donde se revisa el avance del proyecto y, además cada Hito tiene un conjunto de Entregables que deben estar terminados a la fecha del mismo.

Ejemplo de Hitos:

  1. Fin Anteproyecto 15 de Junio de xx
  2. Capacitación Usuarios Claves 1º de Septiembre xx
  3. Inicio Testing 15 de Octubre xx
  4. Carga Inicial de Datos 20 de Noviembre xx
  5. Puesta en Marcha 15 de Enero xx+1

Conclusión

La Solución Esperada normalmente está definida vagamente, son declaraciones de tipo general, por ejemplo: Actualizar el Sistema X, Implementar el Software para Call Center, Habilitar la Planificación de la Producción, etc. Estos son títulos nada más; para poder establecer un plan de proyecto se necesita tener una idea exacta y detallada de lo que se necesita hacer, de las restricciones y limitaciones que se deberán tener en cuenta y, un cronograma concordante con los tiempos y esfuerzos qué necesitará el proyecto para implementar la Solución Esperada.

El tiempo, esfuerzo y presupuesto que se ocupe para generar la Solución Esperada, que cubra con precisión las necesidades del negocio, es una condición necesaria, pero no suficiente para hacer un proyecto exitoso. No generar formalmente una Solución Esperada significa, al menos, hacer el proyecto en mayor plazo y exceder el presupuesto, por trabajos adicionales de ajustes y correcciones por funciones no consideradas o parcialmente consideradas en la planificación del proyecto.

La Identificación del Problema o Necesidad

La primera acción formal de la ejecución de un proyecto, cual quiera sea su tipo, es identificar el problema o necesidad que se pretende resolver. A objeto de evitar ambigüedades incluyo la definición de problema de acuerdo con los diccionarios.

Problema según el Diccionario de la RAE (Real Academia Española):

Del lat. problēma, y este del gr. πρόβλημα próblēma.

m. Cuestión que se trata de aclarar.

m. Proposición o dificultad de solución dudosa.

m. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún  ……fin.

m. Disgusto, preocupación. U. m. en pl. Mi hijo solo da problemas.

m. Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos.

Problem según Concise Oxford Dictionary (1995):

“A doubtful or difficult matter requiring a solution”.

 (Una cuestión dudosa o difícil que requiere solución).

                        and

“Something hard to understand or accomplish or deal with”.

(Algo difícil de entender o lograr o trata).

Para evitar un desajuste en lo que usted entrega, y lo que el cliente desea es indispensable estar de acuerdo con la definición del problema real, entender que un problema en una empresa puede ser percibido de manera distinta según sea la persona que lo observe. A veces se confunden con los síntomas o con los deseos y gustos personales.

Un problema o nueva actividad, o nuevo producto, o nuevo proyecto en el lugar de trabajo se crea en respuesta a una necesidad del negocio. Y, que precisa ser definido de la mejor forma posible a objeto de no malgastar tiempo ni recursos.

A continuación, describiré un método para identificar el Problema o Necesidad, que en estricto rigor corresponde al Análisis de Requerimiento [1], asumiendo que las acciones necesarias para resolver el problema; es decir, la solución del Problema o Necesidad constituyen, primero un Anteproyecto y, después un Proyecto.

Identificar a las Partes Interesadas

¿Por qué son importantes?

Las Partes Interesadas –Stakeholders- son personas, grupos, u organizaciones que pueden afectar a la solución del problema o al proyecto, o pueden ser afectadas por la solución del problema, o perciben que puede ser afectadas por decisiones, actividades, o resultados del proyecto, cuyo objetivo es resolver el problema.

Las Partes Interesadas pueden estar activamente involucradas en la solución del problema o pueden tener intereses que pueden afectar negativa o positivamente el devenir del proyecto que resolverá el problema. Existen diferentes Partes Interesadas que pueden tener expectativas que entran en conflicto con la solución del problema. En definitiva, las Partes Interesadas pueden ejercer influencia sobre la identificación del problema o necesidad, sea por acción u omisión.

 ¿Quiénes son las Partes Interesadas?

Para el caso de la Identificación del Problema es necesario conocer quienes son las Partes Interesadas; es decir identificar a todas las personas relacionadas con el Problema que se pretende resolver, mediante la ejecución de un proyecto. Como también todas la entidades internas o externas que tengan intereses o relación con el problema.

Quién esté designado para ejecutar la tarea de identificación del Problema debe individualizar y calificar a las Partes Interesadas, considerando:

  • Si son internas o externas a la organización.
  • Si tienen una actitud positiva o negativa respeto del proyecto.
  • Si participarán en forma activa o como consejeros.

 Ranking de Interés e Influencia

Cada proyecto tiene “Partes Interesadas”, formando el “elemento humano” del paradigma de la gestión de proyectos. Como su nombre indica, un grupo de interés del proyecto es cualquier persona o entidad con una apuesta en el proyecto —tienen algo que perder y/o algo que ganar. Esta apuesta impulsa el comportamiento, y el comportamiento impulsa los resultados.

Para el éxito del proyecto, con un mínimo de conflictos, es necesario lograr que todos los interesados estén totalmente comprometidos y motivados. El compromiso y la participación infunden orgullo de la propiedad, lo que lleva a mejores resultados, entregados de una manera más productiva. La capacidad de enganchar comienza con una comprensión completa de la identidad de los involucrados y el papel  que tienen asignado, los intereses creados, la responsabilidad y el poder de influir en los resultados finales. En términos de procedimiento, este entendimiento se obtiene a través del análisis de los interesados.

i. Identificar las Partes Interesadas

Consiste en determinar cuáles son las personas que de alguna u otra manera participan y/o influyen en la identificación del Problema o Necesidad, y a la vez establecer cuál será el rol que desempeñaran. La siguiente es una lista con los roles comunes:

  • Los Beneficiarios: Grupo / Persona que recibe un beneficio de la solución del problema.
  • Los Líderes: Grupo / Persona responsable de la gestión de la ejecución de la solución del problema o proyecto.
  • El Equipo del Proyecto: Grupo / Persona responsable de la ejecución del proyecto.
  • El Patrocinador: Grupo / Persona responsable de la supervisión y el patrocinio.
  • Los Asesores: Grupo / Persona responsable de asesorar y supervisar la identificación del Problema.
ii. Establecer Quienes Tienen Interés en la Solución del Problema (Proyecto)

Se utilizan dos dimensiones para establecer el interés en el resultado de la solución

  • Interés determinado por el Impacto. Cada solución de un problema o necesidad tiene consecuencias, que se manifiestan en una variedad de formas y grados (operativos, financieros y personales). La solución de un problema o necesidad puede cambiar la forma en que se realiza el trabajo, disminuir la responsabilidad, añadir más responsabilidad, perder poder y similares. El impacto se puede sentir de muchas maneras, tanto obvias y como sutiles.
  • Interés determinado por la Responsabilidad. Es sabido que la responsabilidad —Accountability- es un gran motivador. La rendición de cuentas se define por el grado en el que un actor se hace responsable por su papel en la solución del problema o proyecto, ya sea para ejecutar tareas asignadas, por las decisiones que toma, por el apoyo que proporciona, por su participación, actitud y contribuciones globales. Cuanto más “responsabilidad” mayor interés.
iii. Determinar Quién Tiene el Poder de Hacer una Diferencia

Se necesita mucho esfuerzo para hacer que un proyecto sea exitoso, pero sólo se necesita un pequeño acto para deshacer ese esfuerzo y tornar las cosas en la dirección equivocada. La gente (y grupos) tienen el poder para conducir los proyectos all éxito o desviar el resultado a situaciones no deseadas. Esta es la moneda de dos caras conocida como la influencia de las Partes Interesadas. En la parte positiva, la participación activa de los interesados; sin duda, tendrá una influencia positiva en el proyecto y / o proceso, y esta posibilidad debe ser cultivada. En el lado negativo, los interesados también tienen la capacidad de influencia negativa, por medio de: falta de cumplimiento, indecisión, falta de apoyo, dilación, retención de información, y similares. Para facilitar el análisis de los interesados, la influencia potencial está determinada en gran parte por la fuerza de las consecuencias probables para cada persona.

Asegúrese de que su lista esté completa: recuerde, las Partes Interesadas afectadas por el Problema o con la Necesidad podrían estar todos en una división o departamento, o podrían estar repartidos entre varios departamentos o niveles de la organización.

iv. Validar la lista de las Partes Interesadas a Entrevistar

Una vez identificadas las Partes Interesadas validar la lista con el Patrocinador —Sponsor- de la Iniciativa y/o con los Ejecutivos que autorizaron ejecutar las acciones para identificar el Problema, así mismo establecer con ellos con quienes se hará la verificación, revisión y generación de la versión final de la Definición del Problema.

Situación Actual

Para que las Partes Interesadas —Stakeholders– comprendan el problema o la necesidad es indispensable que, en primer lugar, que conozcan y entiendan como se están haciendo las cosas ahora en el área afectada de su organización. Esto es lo que en proceso de negocios se denomina as-is.

Es común que las Partes Interesada conozcan sólo una parte del proceso asociado con el problema, en particular cuando el problema afecta a varios departamentos o gerencias.

La primera tarea es precisar la situación actual del entorno donde se está produciendo el problema o la oportunidad de mejoramiento, como ser:

  • Operación as-is. Procedimientos. Reglas de Negocios
  • Procesos de Negocios afectados.
  • Personal involucrado.
  • Estructura organizacional. Gerentes. Supervisores y Operativos.
  • Sistemas o aplicaciones computacionales.
  • Infraestructura, Tecnología.
  • Países donde se opera.
  • Adquisición de otra empresa.
  • Apertura de una nueva locación.
  • Obligaciones Legales.
  • Clientes afectado.s.
  • Sobre gastos, mermas, pérdida de venta, etc.

Para ello debe ejecutar entrevistas a las Partes Interesadas con o sin interés en resolver el problema, esto permite comprobar si el problema es una necesidad del negocio o un requerimiento personal. Tener en cuenta que producto de las entrevistas pueden evidenciarse situaciones conflictivas entre las Partes Interesadas, que es necesario considerar con el debido cuidado.

i. Entrevistas a Las Partes Interesadas para establecer la situación as-is

El objetivo principal de las entrevistas es obtener de las Partes Interesada cual es el Problema o Necesidad de negocio que se precisa solucionar, averigüe que quieren y que esperan de la solución del Problema. [2]

Puede utilizar varios métodos para comprender y capturar la información de las Partes Interesadas, como ser:

  • Uso de entrevista. Converse con cada Parte Interesada individualmente. Esto le permite entender las opiniones y necesidades específicas de cada persona.
  • Realizar talleres. Esto le ayuda a entender cómo fluye la información entre las diferentes divisiones o departamentos o personas y, asegurarse de que las transferencias y coordinaciones se gestionarán sin problemas.

Al usar estos dos métodos, es una buena idea seguir preguntando “¿Por qué?” para cada requisito. Esto puede ayudarle a eliminar los requisitos no deseados o innecesarios. [3]

Recuerde, cada persona considera el Problema o Necesidad desde su perspectiva particular. Usted debe entender estas diferentes perspectivas y reunir los distintos requisitos para construir un cuadro completo del Problema.

ii. Validar la información recopilada en las Entrevistas y/o Talleres

Para cada una de las Entrevista o Talleres generar una minuta con los puntos tratados con las Partes Interesadas y, una descripción del Problema según la visión del entrevistado o de los participantes del Taller.

Enviar el documento formalmente a cada entrevistado o participante del Taller, para la validación de la descripción del Problema o Necesidad. Según las prácticas de su organización podrá enviarse por mail, por escrito, requerir firma, enviar copia al Patrocinador, etc.

Análisis Situación as-is

i. Generar la Lista de Necesidades

Compilar una Lista de Necesidades detectadas en las distintas Entrevistas y Talleres, teniendo en cuenta que esta necesidad pude corresponder al problema completo, a un cuello de botella, a indefiniciones, a puntos de mejoras o carencias, para ello utilizar una tabla como la siguiente:

Identificación Necesidad 1

ii. Validar la Lista de Necesidades

Distribuir a todos los entrevistado y/o participantes de los Talleres la Lista de Necesidades y pedirles que:

  • Validen si las necesidades identificadas corresponden o no con su punto de vista.
  • Ajusten el Ranking de las Necesidades según el criterio de cada uno de los entrevistados.
  • Incluyan comentarios si lo estiman pertinente.
  • Devolver la copia con sus respectivas modificaciones.
iii. Generar la Definición del Problema

A partir de la Listas de Necesidades, devueltas por las Partes Interesadas, generar un ranking de Necesidades general y, considerando las Necesidades que ocupan los primeros lugares establecer una primera formulación del problema. A continuación generar la definición del problema usando un formato como el siguiente:

Identificación Necesidad 2

iv. Validar la Definición del Problema con el Negocio

La Validación de la Definición del Problema y la generación de la versión final se hará con la participación de la gente del Negocio y, utilizando el procedimiento acordado al momento de validar la lista de las Parte Interesadas a entrevistar.

Comentario

En general, el aplicar un método como el propuesto es considerado, en el mejor de los casos, como una actividad que no corresponde al tamaño de la empresa y, en otros casos, que es simplemente una pérdida de tiempo. No obstante, mi experiencia señala que todo tiempo que se ocupa en las definiciones, previas a la ejecución de un proyecto, tales como: Identificación del Problema, Definición del Alcance o Producto, Anteproyecto y Plan de Proyecto son inversiones en tiempo y recursos que redundarán en una mayor probabilidad de lograr un proyecto que cumpla con los objetivos y expectativas del Negocio.

Referencias

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Requirements_analysis

[2] https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_77.htm

[3] https://www.isixsigma.com/tools-templates/cause-effect/determine-root-cause-5-whys/

Modelo de Dashboard para Supervisores

En general en las organizaciones se prioriza la generación de información de gestión para los Ejecutivos y la captura de datos para los Supervisores, en este artículo pretendo mostrar un modelo general de Dashboard para Supervisores, entendiendo que el disponer de éstos incrementa significativamente la generación de valor del negocio.

En efecto, la encuesta Is performance management performing [1], realizada por Accenture el año 2016, señala:

El 29% de los Colaboradores encuestados creen que el enfoque actual de la gestión del desempeño apoya el logro de los objetivos empresariales.

El 89% de los Colaboradores creen que su desempeño mejoraría significativamente si se cambia la gestión del desempeño

Luego, parece razonable considerar prácticas, procedimientos o métodos para mejorar la Gestión de Desempeño de acuerdo con los datos de la encuesta.

Por consiguiente, considerando que los Supervisores están en relación directa con los Colaboradores la forma de medir el rendimiento o performance debe contar con la información pertinente, al día, transparente y confiable sobre el quién, qué y cómo se hace. Para este efecto se sugiere utilizar un dashboard para disponer de la información concerniente a la metas y objetivos del equipo del Supervisor y de cada uno de sus Colaboradores, así como también de los resultados logrados.

Rol de los Supervisores

Esta sección es una traducción de parte del capítulo 1 del libro de Supervision: Managing for Results / Edition 10John Newstrom [2] y el objetivo es establecer formalmente cual es el rol de un Supervisor y que se espera de él. Para así identificar cuáles son sus necesidades de información para mejorar su performance.

¿Dónde participan los Supervisores en el proceso de gestión?

Son una parte esencial de ella. Los supervisores desempeñan exactamente las mismas funciones, en mayor o menor grado, como todos los demás gerentes en su organización, hasta el gerente general incluido. Cada tarea específica, cada responsabilidad, todas las funciones que los Supervisores están llamados a realizar son llevadas a cabo por el proceso de gestión (Figura 1). Este proceso se repite una y otra vez, diaria, semanal y anualmente, y consta de cinco amplias funciones. Desde el punto de vista de un Supervisor, cada función tiene un significado particular:

Planificar. Esta es la función de establecer metas y objetivos y convertirlos en planes específicos. Para un Supervisor, los resultados de la planificación incluyen horarios operativos, especificaciones de calidad, presupuestos de gastos, horarios y plazos. El proceso de planificación también establece políticas, procedimientos operativos estándar, regulaciones y reglas.

Organizar. En el desempeño de esta función, un Supervisor alinea todos los recursos disponibles, incluyendo herramientas departamentales, equipos, materiales y, especialmente, la mano de obra. Es en esta función que se diseña la estructura organizativa de un departamento y su trabajo se divide en puestos de trabajo.

Personal. Esta es la función por la cual los Supervisores hacen su aporte para generar una estructura organizativa efectiva para las tareas del día-a-día. Los Supervisores primero averiguan exactamente cuántos y qué tipos de empleados un departamento necesitará para llevar a cabo su trabajo. A continuación, entrevistan, seleccionan y capacitan a aquellas personas que parecen ser las más adecuadas para llenar los puestos vacantes.

Liderar. Esta función hace que la sangre fluya en una organización. Los Supervisores energizan los recursos humanos vitales de su departamento proporcionando motivación, comunicación y liderazgo.

Controlar. Una vez que los planes departamentales se ponen en marcha, los Supervisores deben mantener un monitoreo periódico sobre lo bien que están funcionando los planes. Para ello, los supervisores miden los resultados, los comparan con lo que se esperaba, juzgan la importancia de las diferencias, y luego toman cualquier acción que sea necesaria para alinear los resultados. El control está estrechamente vinculado a la planificación (como muestra la figura 1), porque las acciones de control se guían por las metas establecidas durante el proceso de planificación.

En teoría, los Supervisores realizan las cinco funciones del proceso de gestión en el orden indicado anteriormente. En la práctica, sin embargo, los supervisores realizan todas las funciones de gestión de una manera u otra cada vez que se actúa. Pueden encontrarse acortando la secuencia del proceso de gestión o retroceder en ella, en la medida en que cada situación problemática es única y requiere su propia solución.

Dashboard Supervisor 1

Fig. 1

¿Todos los gerentes son iguales?

No. Los gerentes y el trabajo que realizan difieren un poco según la organización en la que se encuentran (por ejemplo, organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro), el tamaño de la empresa, su industria, las normas culturales de su país, sus valores y experiencias personales, Y especialmente su nivel en la jerarquía de la organización. Esta última diferencia se ilustra en la Figura 2. En la parte superior de una organización están sus ejecutivos (a menudo un director ejecutivo -el Gerente General o CEO- y algunos vicepresidentes).

Los Gerentes de 1ª Línea o Ejecutivos están a cargo y son responsables de un grupo de otros gerentes. Los ejecutivos establecen una visión para la organización, definen su misión, desarrollan estrategias amplias, establecen objetivos y planes e implementan pautas generales de política. Luego motivan, dirigen y supervisan el trabajo de los gerentes que se reportan a ellos.

Los Gerentes de 2ª Línea o Administradores Intermedios planifican, inician y ponen en práctica programas destinados a cumplir los objetivos más amplios establecidos por los ejecutivos. Los gerentes intermedios motivan, dirigen y supervisan el trabajo de los supervisores (y de otros gerentes y empleados) que se reportan a ellos.

Los Supervisores se reportan a Gerentes de 2ª Línea. Los Supervisores son responsables de conseguir que los empleados de línea lleven a cabo los planes y las políticas establecidos por los Gerentes de 1ª y 2ª Línea. Los Supervisores planifican, dirigen, motivan y monitorean el trabajo de los Empleados a nivel operativo de la organización. Ejemplos de empleados de línea incluyen trabajadores de producción, cajeros de banco, asistentes, técnicos de laboratorio, programadores, enfermeras y miles de otros trabajadores “prácticos” y de “conocimiento” (por ejemplo, profesionales).

Dashboard Supervisor 2

Fig. 2

¿Cómo se juzga el desempeño de la supervisión por parte de la alta gerencia?

Se juzga por dos medidas generales: (1) qué tan bien maneja los diversos recursos disponibles para cumplir sus tareas y (2) cuán buenos son los resultados en términos de determinados criterios.

Dashboard Supervisor 3

 Fig. 3

Gestión de Recursos. La utilización de los recursos son las cosas que, de hecho, preparan a una persona para se supervisor. Incluyen lo siguiente:

  • Instalaciones y Equipos. Ejemplos son una cierta cantidad de espacio, escritorios, bancos, herramientas, maquinaria de producción y terminales de computadora. Su trabajo es mantener estos recursos funcionando de manera productiva y evitar su uso indebido.
  • Energía, Combustibles y Servicios Públicos. Entre estos recursos se encuentran el calor, la luz, el aire acondicionado, la electricidad, el gas, el agua y el aire comprimido. La conservación es la principal medida de eficacia aquí.
  • Materiales y Suministros. Se incluyen materias primas, piezas y ensamblajes utilizados para fabricar un producto y suministros operativos tales como lubricantes, artículos de papelería, discos de computadora, clips de papel y cinta adhesiva. Obtener el máximo de todos sus materiales y la generación de un mínimo de residuos son las medidas principales aquí.
  • Recursos Humanos. Esto se refiere a la fuerza de trabajo en general y a sus empleados en particular. El trabajo principal es ver que estas personas están presentes, entrenadas, productivamente comprometidas y motivadas en todo momento.
  • Información y Sistemas. Ejemplos de ello son la información facilitada por los departamentos de personal y que se encuentra en los manuales de funcionamiento, en las hojas de especificaciones y en las pantallas de los computadores. Su éxito a menudo depende de lo bien que pueda utilizar los datos y conocimientos disponibles a través de estas fuentes.

Todos estos recursos pueden medirse por medio de su Costo, aunque el dinero, efectivo real, raramente fluirá a través de las manos de un Supervisor. No obstante, se espera que los Supervisores sean prudentes en las decisiones que afectan los gastos y, a menudo, tienen que justificar esas decisiones en términos de ahorro u otros beneficios.

Gestión de Resultados. De ello se deduce que, si el Supervisor gestiona bien cada uno de sus recursos, debe obtener los resultados deseados. Cualquiera que sea su área de responsabilidad y cualquiera que sea su organización el Supervisor, puede estar seguro de que será juzgado a la larga por lo bien que cumple estos cuatro objetivos:

  • Cantidad. Específicamente, su departamento o unidad se espera que realice una cierta cantidad de trabajo por día, por semana, y por mes. Se espera que esto se haga a tiempo, según las especificaciones y dentro del presupuesto.
  • Calidad y Mano de Obra. El volumen de salida por sí solo no es suficiente. También se juzgará por la calidad del trabajo que realizan los empleados, ya sea que se mida en términos del número de defectos del producto, errores de servicio o quejas de los clientes.
  • Costos y Control Presupuestario. Sus esfuerzos de operación, producción y calidad siempre estarán restringidos por la cantidad de dinero que puede gastar para llevarlos a cabo. Universalmente, se pide a los Supervisores que busquen formas de reducir aún más los costos.
  • Gestión de Recursos Humanos. El Supervisor enfrenta muchos problemas potenciales en aspectos como: rotación de empleados, robo, impuntualidad, ausentismo, disciplina y moral. La gestión de estas dimensiones de la satisfacción y el comportamiento de los empleados será un elemento clave para el éxito.

Necesidad

A partir de los requerimientos de Gestión de Recursos y Gestión de Resultados se puede establecer que las necesidades de información de los Supervisores, es posible agruparlas en cuatro categorías, como se muestra en la figura 4.

Dashboard Supervisor 4

Fig. 4

Evidentemente la información requerida dependerá del trabajo específico que el Supervisor ejecuta, así se tienen actividades como las siguientes:

  • Call Centers
  • Servicios al Cliente
  • Servicios TI
  • Recurso Humanos
  • Cuentas por Pagar
  • Cuentas por Cobrar
  • Mantenimiento de Instalaciones y Edificios
  • Mantenimiento de Maquinaria
  • Producción
  • Logística
  • Compras
  • Ventas
  • Inventario
  • Control de Calidad
  • Inventario
  • Flota
  • Seguridad

Definición de Alcance

Establecido el tipo de trabajo que hacen los Supervisores para los cuales se necesita mejorar su disponibilidad de información el análisis debe enfocarse a:

  • Inventario de la Información que necesitan.
  • Identificar las fuentes donde la Información está disponible.
  • Formalizar los Resultados que deben generar y cómo serán o están siendo medidos.
  • Conocer el modus-operandi de los Supervisores por medio de entrevistas y observación de la operación del día-a-día.
  • Identificar como atiende las interrupciones y los imprevistos.
  • Generar el modelo as-is del proceso de Supervisión en estudio.

Toda la información recopilada deberá volcarse en un documento, por ejemplo: Definición de Alcance, Business Blue Print, ppt  o el formato que su organización utilice. Éste es conveniente que lo revisen los Supervisores y los Gerentes pertinentes.

Una vez que la Definición de Alcance está aprobada por quienes correspondan se seguirán los pasos de Autorización y Ejecución del Proyecto Dashboard, de acuerdo a las prácticas de su Organización.

Arquitectura del Dashboard

Versión 1. Es un programa que tiene link u otro mecanismo para activar las aplicaciones que proveen el ítem de información requerido, que se muestra según la interfaz de usuario de la aplicación en cuestión. En principio la comunicación es unidireccional y eventualmente tiene retorno al Dashboard (Fig. 5).

Es un simple menú que activa cada una de las aplicaciones que necesita el Supervisor, como mejora se le puede agregar la función Single Sign On, para activar la aplicación sin necesidad de ingresar password.

Dashboard Supervisor 5
Fig. 5

Versión 2. Una de las aplicaciones consideradas en la Versión 1 se asocia con una Aplicación de Presentación (Fig. 6), las características de estas son:

  • Está integrada al Dashboard y utiliza su estándar de interfaz de usuario.
  • Puede operar con las transacciones de la Aplicación n mediante WEB Services.
  • Puede presentar datos extraídos desde la Base de Datos “Dashboard”.
  • La Base de Datos “Dashboard” se carga y actualiza en tiempo real mediante un programa o servicio ETL —Extract, Transforn & Load– que se conecta con la Aplicación n.

Dashboard Supervisor 6

Fig. 6

Versión 3. Se repite el procedimiento de la versión 2 para cada una de las aplicaciones conectadas por link al Dashboard que se requieren integrar a éste a objeto de tener una interfaz estandarizada que facilite el trabajo de los Supervisores (Fig. 7).

Dashboard Supervisor 7

Fig. 7

Colofón

Todos los métodos psicológicos [3] para mejorar la productividad de los empleados son excelentes, pero son inútiles sin las herramientas adecuadas. Y las herramientas adecuadas significan la tecnología adecuada. Para que un Colaborador sea eficiente y productivo en el ambiente de trabajo de hoy es imprescindible equiparlos con el equipo adecuado. Las empresas que no actualizan o ignoran la necesidad de herramientas tecnológicas como PCs, Notebook, Tablets, Smartphone, Software y otras herramientas del siglo XXI, corren el riesgo de disminuir la productividad de los empleados.

Referencias

[1] https://www.accenture.com/t20161212T072538__w__/us-en/_acnmedia/PDF-13/Accenture-Strategy-Is-Performance-Management-Performing.pdf#zoom=50

[2] http://highered.mheducation.com/sites/dl/free/0073545082/323131/Chapter_1.pdf

[3] https://www.nbrii.com/employee-survey-white-papers/5-factors-that-affect-your-employees-productivity/