Solución Esperada

La Solución Esperada debe incluir todas las características del producto o servicio que un proyecto pretende crear. Es importante considerar que en la medida que el proyecto avanza en su ciclo de vida la Solución Esperada puede ser modificada.

Todos los detalles de la Solución Esperada no se conocen en las fases iniciales, y éstos se van elaborando progresivamente en las fases siguientes del proyecto. Esta fase de proyecto es clave, ya que es el elemento base para la planificación y ejecución del mismo.

Se deben incluir las descripciones sobre qué es lo que incluye el producto o servicio, y sobre lo que no incluye.

 Alcance

La descripción del Alcance es un relato sobre lo que se necesita implementar, hacer, modificar o capacitar para solucionar el problema definido en la Identificación de la Necesidad, esta descripción puede ser general, sin entrar en detalles. Ya que en caso que se autorice ejecutar el proyecto, el Alcance se precisará más detalladamente durante el Anteproyecto.

En esta Etapa el Alcance se establece a partir de:

• La Identificación de la Necesidad.
• Los Objetivos y la Justificación.
• Las Restricciones.
• Los Supuestos.
• El conocimiento del problema que tenga el Equipo de Definición de la Necesidad (Initianting Process Group)
• Más algunas eventuales entrevistas con las Partes Interesadas.

Es común que el alcance resulte muy extenso y no sea factible implementarlo en un solo proyecto, por eso una vez establecido éste se identifican los elementos que son incluidos y aquellos que no. estos últimos se pueden constituir en el alcance de una fase siguiente del proyecto.

 Descripción Simple del Alcance

Una forma simple para describir el alcance es usar una tabla como la siguiente:

ID	Item	Incluido	No Incluido
1	Estimación de la Demanda		♦
2	Planificación de la Producción	♦
3	Planificación del Abastecimiento	♦
4	Planificación del Transporte Inter Bodegas	♦
5	Sales & Operation Execution		♦
6	Ejecución de la Producción		♦
…	…

 Estructura Analítica del Alcance (EAA)

Una manera más sistemática  de definir el Alcance de un Proyecto es la EAA, que es la traducción PBS –Product Breakdown Structure- y que consiste en una estructura jerárquica para describir el producto o servicio que se desea que el Proyecto construya o implemente. No confundir EAP -Estructura Analítica del Proyecto- o WBS –Work Breakdown Structure– que es también una jerarquía, pero con las tareas necesarias para hacer el proyecto.

La tabla siguiente nuestras las características y diferencias entre la EAA y la EAP.

Estructura Analítica del Alcance (EAA)	Estructura Analítica del Proyecto (EAP)
Identificado con un Sustantivo.	Identificado con un Verbo.
Producto o Servicio (el que será entregado al Cliente).	Trabajo necesario para generar el producto o servicio.
Responde al Qué (Producto).	Responde al Cómo (Hacer).
Lista de Compra.	Lista de Tareas necesarias para hacer las Compras.
No representa procesos.	Representa procesos, actividades, hitos, entregables, fechas, etc.
Creado al inicio del proyecto -Identificación de la Necesidad- para visualizar el alcance del producto o servicio.	Creado durante la fase Proyecto, etapa Diseño.
El EAA es un antecedente para generar el EAP.	El EAP se alimenta del EAA.

Ejemplo EAA:

Guía para generar la EAA (Estructura Analítica del Alcance)

	¿Qué hacer?	¿Cómo hacer?
1	Definir el nivel más alto o Nivel 0 de la jerarquía	Definiendo con, ojalá, un sustantivo el producto o servicio que se necesita crear. El nivel 0 se compone de un solo elemento. Ejemplo de productos o servicio: Motocicleta. Nueva Línea de Producción. Proceso Venta Electrónica. Re-estructuración del área X.
2	Definir los elementos del Nivel 1	El Nivel 1 cuelga en la jerarquía del Nivel 0 y puede haber tantos elementos Nivel 1 como sea necesario. El Nivel 1 es la primera descomposición del producto o servicio que generará el proyecto. Una buena práctica es no tener más de 6 elementos por nivel. Si aparecen más quiere decir que se necesita generalizar -sinterizar- más. En la Etapa 1 es indispensable generar el nivel 1 como mínimo.
3	Definirlos elemento del Nivel n+1	El nivel n+1 cuelga en la jerarquía del Nivel n, y puede tener tantos elementos como sea necesario. Cada elemento del nivel n+1 es una descomposición del nivel n.

 Restricciones

Son los factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto. Las Restricciones se identifican cuando se define el Alcance del proyecto, describen tanto las limitantes internas como externas.

Las Restricciones del proyecto son limitaciones que enfrenta el proyecto debido a la financiación, programación / horarios, tecnología o recursos o estrategias de la empresa. Las Restricciones pueden ser también físicas (es decir, la falta de espacio o instalaciones).

Las Restricciones deben ser analizadas cuidadosamente y se comunican a todas las Partes Interesadas, ya que pueden requerir un nivel elevado de urgencia o flexibilidad para trabajarlas y completar con éxito el proyecto.

En esta sección se debe describir las limitaciones del proyecto para asegurar que todas las Partes Interesadas compren las limitaciones dentro de las cuales se debe ejecutar y terminar el proyecto.

Categorías de Restricciones:

• Plazos y Fechas
• Presupuesto
• Recursos
• Conocimientos / Habilidades
• Dependencias
• Políticas Internas
• Tecnología
• Otras

Ejemplos:

• El Anteproyecto debe completarse en 30 días.
• La Capacitación se hará en las dependencias de la empresa, en horario de trabajo.
• La fecha de Puesta en Marcha debe ser 60 días antes de la Temporada Alta.
• La WiFi estará habilitada en las bodegas una vez que se complete la construcción de éstas.
• …

 Supuestos

Son factores que se deben considerar durante la planificación como verdaderos, reales, o ciertos, sin que esto sea necesariamente demostrable. También debe anotarse el impacto potencial en caso que sean falsos.

Es importante documentar estas suposiciones porque hay un nivel de incertidumbre asociado con ellas que introduce riesgo al proyecto. En esta sección se deben describir los supuestos para el proyecto, de modo que todas las Partes Interesadas los conozcan y en el futuro, para que puedan ser analizados con el fin de mitigar el riesgo.

Categorías de Supuestos:

• Alcance.
• Cronograma.
• Presupuesto.
• Expectativas.
• Patrocinio.
• Compromiso del Negocio.
• Tecnología.
• Proveedores.
• Otros.

Ejemplos:

• Los Usuarios Claves estarán disponibles al 100% durante los períodos correspondientes a sus tareas asignadas en la planificación del proyecto.
• El horario de trabajo es de 9:00 a 18:00 en días hábiles.
• Se requiere la participación de consultores externos.
• El nuevo servidor está operativo.
• Se cuenta con sala para el proyecto.
• No se permiten cambios de alcance.
• …

 Hitos

Es fundamental tener un Plan con fechas, de otro modo es muy improbable lograr los resultados esperados. Los Hitos se establecen analizando el esfuerzo (recursos) y tiempo necesario para producir cada uno de los elementos Nivel 1 de Estructura Analítica del Alcance, más el conocimiento en la ejecución de proyectos similares. En esta etapa se genera la primera versión de los Hitos, la que será actualizada durante la fase Ante-proyecto.

Los Hitos corresponden a fechas donde se revisa el avance del proyecto y, además cada Hito tiene un conjunto de Entregables que deben estar terminados a la fecha del mismo.

Ejemplo de Hitos:

1. Fin Anteproyecto 15 de Junio de xx
2. Capacitación Usuarios Claves 1º de Septiembre xx
3. Inicio Testing 15 de Octubre xx
4. Carga Inicial de Datos 20 de Noviembre xx
5. Puesta en Marcha 15 de Enero xx+1

Conclusión

La Solución Esperada normalmente está definida vagamente, son declaraciones de tipo general, por ejemplo: Actualizar el Sistema X, Implementar el Software para Call Center, Habilitar la Planificación de la Producción, etc. Estos son títulos nada más; para poder establecer un plan de proyecto se necesita tener una idea exacta y detallada de lo que se necesita hacer, de las restricciones y limitaciones que se deberán tener en cuenta y, un cronograma concordante con los tiempos y esfuerzos qué necesitará el proyecto para implementar la Solución Esperada.

El tiempo, esfuerzo y presupuesto que se ocupe para generar la Solución Esperada, que cubra con precisión las necesidades del negocio, es una condición necesaria, pero no suficiente para hacer un proyecto exitoso. No generar formalmente una Solución Esperada significa, al menos, hacer el proyecto en mayor plazo y exceder el presupuesto, por trabajos adicionales de ajustes y correcciones por funciones no consideradas o parcialmente consideradas en la planificación del proyecto.

La Identificación del Problema o Necesidad

La primera acción formal de la ejecución de un proyecto, cual quiera sea su tipo, es identificar el problema o necesidad que se pretende resolver. A objeto de evitar ambigüedades incluyo la definición de problema de acuerdo con los diccionarios.

Problema según el Diccionario de la RAE (Real Academia Española):

Del lat. problēma, y este del gr. πρόβλημα próblēma.

m. Cuestión que se trata de aclarar.

m. Proposición o dificultad de solución dudosa.

m. Conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún  ……fin.

m. Disgusto, preocupación. U. m. en pl. Mi hijo solo da problemas.

m. Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos científicos.

Problem según Concise Oxford Dictionary (1995):

“A doubtful or difficult matter requiring a solution”.

 (Una cuestión dudosa o difícil que requiere solución).

                        and

“Something hard to understand or accomplish or deal with”.

(Algo difícil de entender o lograr o trata).

Para evitar un desajuste en lo que usted entrega, y lo que el cliente desea es indispensable estar de acuerdo con la definición del problema real, entender que un problema en una empresa puede ser percibido de manera distinta según sea la persona que lo observe. A veces se confunden con los síntomas o con los deseos y gustos personales.

Un problema o nueva actividad, o nuevo producto, o nuevo proyecto en el lugar de trabajo se crea en respuesta a una necesidad del negocio. Y, que precisa ser definido de la mejor forma posible a objeto de no malgastar tiempo ni recursos.

A continuación, describiré un método para identificar el Problema o Necesidad, que en estricto rigor corresponde al Análisis de Requerimiento [1], asumiendo que las acciones necesarias para resolver el problema; es decir, la solución del Problema o Necesidad constituyen, primero un Anteproyecto y, después un Proyecto.

Identificar a las Partes Interesadas

¿Por qué son importantes?

Las Partes Interesadas –Stakeholders- son personas, grupos, u organizaciones que pueden afectar a la solución del problema o al proyecto, o pueden ser afectadas por la solución del problema, o perciben que puede ser afectadas por decisiones, actividades, o resultados del proyecto, cuyo objetivo es resolver el problema.

Las Partes Interesadas pueden estar activamente involucradas en la solución del problema o pueden tener intereses que pueden afectar negativa o positivamente el devenir del proyecto que resolverá el problema. Existen diferentes Partes Interesadas que pueden tener expectativas que entran en conflicto con la solución del problema. En definitiva, las Partes Interesadas pueden ejercer influencia sobre la identificación del problema o necesidad, sea por acción u omisión.

 ¿Quiénes son las Partes Interesadas?

Para el caso de la Identificación del Problema es necesario conocer quienes son las Partes Interesadas; es decir identificar a todas las personas relacionadas con el Problema que se pretende resolver, mediante la ejecución de un proyecto. Como también todas la entidades internas o externas que tengan intereses o relación con el problema.

Quién esté designado para ejecutar la tarea de identificación del Problema debe individualizar y calificar a las Partes Interesadas, considerando:

• Si son internas o externas a la organización.
• Si tienen una actitud positiva o negativa respeto del proyecto.
• Si participarán en forma activa o como consejeros.

 Ranking de Interés e Influencia

Cada proyecto tiene “Partes Interesadas”, formando el “elemento humano” del paradigma de la gestión de proyectos. Como su nombre indica, un grupo de interés del proyecto es cualquier persona o entidad con una apuesta en el proyecto —tienen algo que perder y/o algo que ganar. Esta apuesta impulsa el comportamiento, y el comportamiento impulsa los resultados.

Para el éxito del proyecto, con un mínimo de conflictos, es necesario lograr que todos los interesados estén totalmente comprometidos y motivados. El compromiso y la participación infunden orgullo de la propiedad, lo que lleva a mejores resultados, entregados de una manera más productiva. La capacidad de enganchar comienza con una comprensión completa de la identidad de los involucrados y el papel  que tienen asignado, los intereses creados, la responsabilidad y el poder de influir en los resultados finales. En términos de procedimiento, este entendimiento se obtiene a través del análisis de los interesados.

i. Identificar las Partes Interesadas

Consiste en determinar cuáles son las personas que de alguna u otra manera participan y/o influyen en la identificación del Problema o Necesidad, y a la vez establecer cuál será el rol que desempeñaran. La siguiente es una lista con los roles comunes:

• Los Beneficiarios: Grupo / Persona que recibe un beneficio de la solución del problema.
• Los Líderes: Grupo / Persona responsable de la gestión de la ejecución de la solución del problema o proyecto.
• El Equipo del Proyecto: Grupo / Persona responsable de la ejecución del proyecto.
• El Patrocinador: Grupo / Persona responsable de la supervisión y el patrocinio.
• Los Asesores: Grupo / Persona responsable de asesorar y supervisar la identificación del Problema.

ii. Establecer Quienes Tienen Interés en la Solución del Problema (Proyecto)

Se utilizan dos dimensiones para establecer el interés en el resultado de la solución

• Interés determinado por el Impacto. Cada solución de un problema o necesidad tiene consecuencias, que se manifiestan en una variedad de formas y grados (operativos, financieros y personales). La solución de un problema o necesidad puede cambiar la forma en que se realiza el trabajo, disminuir la responsabilidad, añadir más responsabilidad, perder poder y similares. El impacto se puede sentir de muchas maneras, tanto obvias y como sutiles.
• Interés determinado por la Responsabilidad. Es sabido que la responsabilidad —Accountability- es un gran motivador. La rendición de cuentas se define por el grado en el que un actor se hace responsable por su papel en la solución del problema o proyecto, ya sea para ejecutar tareas asignadas, por las decisiones que toma, por el apoyo que proporciona, por su participación, actitud y contribuciones globales. Cuanto más “responsabilidad” mayor interés.

iii. Determinar Quién Tiene el Poder de Hacer una Diferencia

Se necesita mucho esfuerzo para hacer que un proyecto sea exitoso, pero sólo se necesita un pequeño acto para deshacer ese esfuerzo y tornar las cosas en la dirección equivocada. La gente (y grupos) tienen el poder para conducir los proyectos all éxito o desviar el resultado a situaciones no deseadas. Esta es la moneda de dos caras conocida como la influencia de las Partes Interesadas. En la parte positiva, la participación activa de los interesados; sin duda, tendrá una influencia positiva en el proyecto y / o proceso, y esta posibilidad debe ser cultivada. En el lado negativo, los interesados también tienen la capacidad de influencia negativa, por medio de: falta de cumplimiento, indecisión, falta de apoyo, dilación, retención de información, y similares. Para facilitar el análisis de los interesados, la influencia potencial está determinada en gran parte por la fuerza de las consecuencias probables para cada persona.

Asegúrese de que su lista esté completa: recuerde, las Partes Interesadas afectadas por el Problema o con la Necesidad podrían estar todos en una división o departamento, o podrían estar repartidos entre varios departamentos o niveles de la organización.

iv. Validar la lista de las Partes Interesadas a Entrevistar

Una vez identificadas las Partes Interesadas validar la lista con el Patrocinador —Sponsor- de la Iniciativa y/o con los Ejecutivos que autorizaron ejecutar las acciones para identificar el Problema, así mismo establecer con ellos con quienes se hará la verificación, revisión y generación de la versión final de la Definición del Problema.

Situación Actual

Para que las Partes Interesadas —Stakeholders– comprendan el problema o la necesidad es indispensable que, en primer lugar, que conozcan y entiendan como se están haciendo las cosas ahora en el área afectada de su organización. Esto es lo que en proceso de negocios se denomina as-is.

Es común que las Partes Interesada conozcan sólo una parte del proceso asociado con el problema, en particular cuando el problema afecta a varios departamentos o gerencias.

La primera tarea es precisar la situación actual del entorno donde se está produciendo el problema o la oportunidad de mejoramiento, como ser:

• Operación as-is. Procedimientos. Reglas de Negocios
• Procesos de Negocios afectados.
• Personal involucrado.
• Estructura organizacional. Gerentes. Supervisores y Operativos.
• Sistemas o aplicaciones computacionales.
• Infraestructura, Tecnología.
• Países donde se opera.
• Adquisición de otra empresa.
• Apertura de una nueva locación.
• Obligaciones Legales.
• Clientes afectado.s.
• Sobre gastos, mermas, pérdida de venta, etc.

Para ello debe ejecutar entrevistas a las Partes Interesadas con o sin interés en resolver el problema, esto permite comprobar si el problema es una necesidad del negocio o un requerimiento personal. Tener en cuenta que producto de las entrevistas pueden evidenciarse situaciones conflictivas entre las Partes Interesadas, que es necesario considerar con el debido cuidado.

i. Entrevistas a Las Partes Interesadas para establecer la situación as-is

El objetivo principal de las entrevistas es obtener de las Partes Interesada cual es el Problema o Necesidad de negocio que se precisa solucionar, averigüe que quieren y que esperan de la solución del Problema. [2]

Puede utilizar varios métodos para comprender y capturar la información de las Partes Interesadas, como ser:

• Uso de entrevista. Converse con cada Parte Interesada individualmente. Esto le permite entender las opiniones y necesidades específicas de cada persona.
• Realizar talleres. Esto le ayuda a entender cómo fluye la información entre las diferentes divisiones o departamentos o personas y, asegurarse de que las transferencias y coordinaciones se gestionarán sin problemas.

Al usar estos dos métodos, es una buena idea seguir preguntando “¿Por qué?” para cada requisito. Esto puede ayudarle a eliminar los requisitos no deseados o innecesarios. [3]

Recuerde, cada persona considera el Problema o Necesidad desde su perspectiva particular. Usted debe entender estas diferentes perspectivas y reunir los distintos requisitos para construir un cuadro completo del Problema.

ii. Validar la información recopilada en las Entrevistas y/o Talleres

Para cada una de las Entrevista o Talleres generar una minuta con los puntos tratados con las Partes Interesadas y, una descripción del Problema según la visión del entrevistado o de los participantes del Taller.

Enviar el documento formalmente a cada entrevistado o participante del Taller, para la validación de la descripción del Problema o Necesidad. Según las prácticas de su organización podrá enviarse por mail, por escrito, requerir firma, enviar copia al Patrocinador, etc.

Análisis Situación as-is

i. Generar la Lista de Necesidades

Compilar una Lista de Necesidades detectadas en las distintas Entrevistas y Talleres, teniendo en cuenta que esta necesidad pude corresponder al problema completo, a un cuello de botella, a indefiniciones, a puntos de mejoras o carencias, para ello utilizar una tabla como la siguiente:

ii. Validar la Lista de Necesidades

Distribuir a todos los entrevistado y/o participantes de los Talleres la Lista de Necesidades y pedirles que:

• Validen si las necesidades identificadas corresponden o no con su punto de vista.
• Ajusten el Ranking de las Necesidades según el criterio de cada uno de los entrevistados.
• Incluyan comentarios si lo estiman pertinente.
• Devolver la copia con sus respectivas modificaciones.

iii. Generar la Definición del Problema

A partir de la Listas de Necesidades, devueltas por las Partes Interesadas, generar un ranking de Necesidades general y, considerando las Necesidades que ocupan los primeros lugares establecer una primera formulación del problema. A continuación generar la definición del problema usando un formato como el siguiente:

iv. Validar la Definición del Problema con el Negocio

La Validación de la Definición del Problema y la generación de la versión final se hará con la participación de la gente del Negocio y, utilizando el procedimiento acordado al momento de validar la lista de las Parte Interesadas a entrevistar.

Comentario

En general, el aplicar un método como el propuesto es considerado, en el mejor de los casos, como una actividad que no corresponde al tamaño de la empresa y, en otros casos, que es simplemente una pérdida de tiempo. No obstante, mi experiencia señala que todo tiempo que se ocupa en las definiciones, previas a la ejecución de un proyecto, tales como: Identificación del Problema, Definición del Alcance o Producto, Anteproyecto y Plan de Proyecto son inversiones en tiempo y recursos que redundarán en una mayor probabilidad de lograr un proyecto que cumpla con los objetivos y expectativas del Negocio.

Referencias

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/Requirements_analysis

[2] https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_77.htm

[3] https://www.isixsigma.com/tools-templates/cause-effect/determine-root-cause-5-whys/

Cómo Controlar el Avance de un Proyecto Simple y Eficazmente

Una vez hecha la planificación de un proyecto, normalmente reflejada en una Carta Gantt, e iniciada su ejecución es un factor crítico que ésta se realice conforme, al menos,  a el alcance, calidad, plazos y presupuesto. Más de una vez me han preguntado si la planificación se cumple alguna vez. Y, aquí pasamos a la pregunta ¿Cómo aumentar la probabilidad de éxito de un proyecto?

Primero, existen muchas estadísticas sobre el éxito de los proyectos pero, he seleccionado la The Group Standish [1] por el tamaño de la muestras -50.000 proyectos de distinta envergadura ejecutados el 40% fuera de USA- y por que cubre varios años, como muestra la tabla siguiente:

De aquí surgen dos estrategias: la primera “¿Cómo hacer proyectos exitosos? y, la otro ¿Cómo evitamos que los proyectos fallen?

Segundo, un proyecto exitoso depende del criterio de evaluación y de las expectativas de quién observa el resultado. En este caso establezco que los observadores han acordado los criterios siguientes para establecer el éxito del proyecto:

• El proyecto se ejecutó en los plazos establecidos en la planificación.
• El proyecto se ejecutó a un costo igual o menor al establecido en el presupuesto.
• El proyecto produjo los entregables definidos en el alcance.

Modelo para Medir el Avance de un Proyecto
Para medir estos conceptos mi propuesta se basa en el mecanismo de control gerencial estándar siguiente [2]:

• Definir un estándar
• Medir el rendimiento
• Comparar el estándar con el rendimiento.
• Evaluar los resultados -comparación- y, si es necesario, tomar acciones.

Por consiguiente tenemos:

1. Estándar, está es la base con la cual se comparará el rendimiento -avance- y para ello tenemos:

– Plazo,  se establecen en la carta Gantt, específicamente en las tareas e hitos.

– Entregables, se establecen asociando el entregable a una tarea en la Carta Gantt, es recomendable que sea una tarea correspondiente al nivel más bajo —Sin hijos.

– Presupuesto, monto asignado y autorizado al proyecto en el documento Acta de Constitución del Proyecto o Project Charter o documento que autoriza la ejecución del proyecto.

2. Medir,  consiste en la acción de recolectar información sobre el avance, estados y eventos puntuales del proyecto, quién hace ésta es el PMO (Project Manager Officer), si se dispone, o en caso contrario el Gerente de Proyecto. Para ello ocupan:

– Carta Gantt para medir los plazos y los entregables.

– Información del área contable para medir el presupuesto consumido.

3. Comparar, es observar simultáneamente los valores planificados versus los valores reales -o medidos.

4. Evaluar, después de comparar se tiene:

– Plazo, se evalúan todas las tareas de la carta Gantt en curso o con fecha de término anterior a la fecha de Evaluación.

> 0 => Tarea adelantada.

= 0 => Tarea en el plazo.

< 0 => Tarea atrasada.

– Presupuesto, después comparar el valor presupuestado versus el valor informado por Contabilidad se tiene:

> 0 => Gasto mayor al presupuestado

= 0 => Gasto igual al presupuestado (no queda presupuesto)

< 0 => Presupuesto disponible (igual a la diferencia ente el valor presupuestado y el valor real)

La forma más común para de controlar es medir el porcentaje de avance de las tareas especificadas en una Carta Gantt, pero en los proyectos de implementación su efectividad depende de la granularidad de la carta, a mayor nivel de detalle de las tareas es posible obtener una buena aproximación al avance real. Pero, en la práctica las tareas se agrupan por categorías para simplificar la complejidad de administrar la carta, con lo cual llegamos que a mayor simplicidad de la carta menor precisión en el avance.

Control de Avance de Entregables
Para ejemplificar estas ideas, supongamos que en una Gantt se tiene la actividad “Desarrollo Interfaces”.

Gantt Caso 1: Tarea Desarrollo Interfaces

Gantt Caso 2: Tarea Desarrollo Interfaces

• Interfaz Factura electrónica
• Interfaz Relojes y Control de Acceso
• Interfaz Balanzas

Gantt Caso 3: Tarea Desarrollo Interfaces

• Interfaz Factura electrónica
  • Especificación
  • Diseño
  • Desarrollo
  • Testing
  • …
• Interfaz Relojes y Control de Acceso
  • …
• Interfaz Balanzas
  • …

Para el Caso 1 al compararlo con los Casos 2 y 3 es fácil deducir que el Caso 3 nos dará mayor precisión pero, mayor complejidad en la programación y en el control, puesto que existe una cantidad mayor de tareas —mayor granularidad-  y recursos que controlar. Esto porque el caso 3 cada tarea puede estar relacionada con una persona y es posible comprobar que cada una de las tareas de la interfaz corresponden a actividades típicas de desarrollo de software, y que cada una de ellas tiene sus entregables específicos. De este modo introducimos el concepto del “entregable” como evidencia del término de la tarea, en otras palabras tangibilizamos el resultado de la tarea. Nótese que un Entregable corresponderá a una tarea sin hijos.

En mi experiencia para administrar un proyecto con el nivel de detalle de Caso 3, se debe tener que para las tareas sin hijos —Entregables- se aplican las características siguientes:

• Cada tarea —sin hijos- es asignada a una única persona.
• Cada tarea —sin hijos- tiene asociado un entregable.

Las alternativas posibles para administrar el proyecto con este nivel de detalle son: un programa administrador de proyecto o una lista jerárquica,  estableciendo una estructura de 4 niveles:

• Tarea _1,1
  • Tarea _1,2
    • Tarea _1,3
      • Entregable _1,1
      • Entregable _1,2
      • …
• Tarea Nivel _n,1
  • Tarea Nivel _n,2
    • Tarea Nivel _n,3
      • Entregable _n,1
      • Entregable _n,2

…

El control se establece indicando el avance sólo para los entregables, de modo que el avance de las Tareas con hijos se calcula en base a los avance de los Entregables.

Reglas para Establecer el Avance
Para los Entregables (tareas sin hijos) se pueden usar distintas reglas [3] para indicar el avance, así se tiene:

• Regla 50/50 – una vez iniciado, la tarea está marcada como 50% de avance, y el resto se obtuvo en total terminación de los trabajos.
• Regla 20/80 – se utiliza para realizar un seguimiento de las tareas de mayor valor que toma un tiempo más largo para llegar a su finalización.
• Regla 0/100 Regla – esta regla indica que el 100 por ciento  de avance se logra cuando la tarea se ha completado. Para cualquier otro estado distinto de completado o terminado el avance es igual a 0%.

Para los proyectos sobre Procesos de Negocios e Implementación de Sistemas Informáticos mi recomendación es ocupar la Regla 0/100. La razón principal es que la información de avance en valores intermedios, distintos de 0% y 100% son muy subjetivos. Por ejemplo, en una tarea correspondiente aun desarrollo de un programa se estableció una duración de 80 horas-hombre. En el último informe de avance se reporta un 80%, esto quiere decir que faltan 36 horas para terminar, o 4 días y medio. Es típico que el programa se entrega con 2 días de atraso, lo que es equivalente a un 5% de las HH consideradas en el plan. Esto ocurre por que los entregables de un proyecto de Implementación son intangibles, excepto la documentación, por ello al usar el avance 0/100 nos aseguramos que la tarea está tangibilizada, tiene una expresión física que podemos constatar. Y, por ende es un valor con más apego a la realidad.

Ejemplo:
La figura siguiente corresponde a un proyecto ejecutado en Coca-Cola Andina y que me tocó en suerte dirigir. Este control de avance está soportado por una aplicación ad-hoc [4] desarrollada en FileMaker.

Aquí se muestra una estructura de control de 4 niveles, en que las tareas que reportan avance son las de nivel 4, las sin hijos. El avance posible de estas tareas nivel 4 es 0% ó 100%, como se puede observar en la figura. Por otra parte, el avance de las tareas con hijos, niveles 1; 2 y 3, es calculado a partir de los avances de las tareas nivel 4.

Referencias
[1] https://www.infoq.com/articles/standish-chaos-2015
[2]MANAGEMENT Third Edition (2012) – M. Hitt, J. Black & L. Porter – Prentice Hall – pág. 390)
[3] https://www.planacademy.com/measuring-project-progress-methods/
[4] http://www.macpro.cl/MacPRO/Proyectos.html

Soporte para Usuarios de Procesos de Negocios – Parte IV Mejoramiento

Introducción

Esta es la cuarta y última parte de la serie “Soporte para Usuarios de Procesos de Negocios”, dijimos anteriormente que este soporte se compone de cuatro servicios, como muestra la figura siguiente:

en la Parte I de esta serie de artículos señalamos que necesidades de mejoramiento de los Procesos de Negocios se originan por:

• Mejoras al proceso de negocio.
• Nuevas reglas de negocios.
• Cambios legales.
• Nuevos procesos.

El Mejoramiento / Innovación comprende todas las iniciativas de los Usuarios que permiten mejorar la operación de sus respectivos procesos de negocios, en cuanto a la generación de más valor y más calidad. Estas iniciativas son evaluadas de acuerdo a criterios técnicos y económicos, y son incluidas en un Portafolio de Proyectos o Backlog o Lista de Pendiente, para su eventual implementación.

Se asume que el Mejoramiento es medible cuantitativamente por medio de un Indicador de Performance (KPI), éste está previamente definido y mide si el proceso está operando dentro de los rangos esperados. Luego para medir el impacto del Mejoramiento basta con medir el KPI antes de implementar el Mejoramiento y después de algún tiempo que Mejoramiento está en operación y, comparar ambos resultados.

Hoy están disponibles varias metodologías para BPI, como ser: Lean, Six Sigma, BPR, Kaizen, etc. Muchos autores reconocen que éstas están basadas en herramientas y técnicas ya establecidas, y que por consiguiente BPI es “cualquier mejor práctica que mejora los procesos / operaciones en cuanto a reducir el desperdicio, agilizar el flujo y que permite obtener un mejor entendimiento de los clientes y del proceso propiamente tal”  [1].

Desperdicio, en BPI es cualquier acción, material o elemento, del proceso de negocios, que no aporta a la generación de valor.

¿En qué consiste el Mejoramiento de Procesos de Negocios?

Es un aspecto del Desarrollo Organizacional (OD), en el que una serie de acciones son tomadas por el dueño de un proceso para identificar, analizar y mejorar procesos de negocio existentes dentro de una organización para alcanzar nuevas metas y objetivos, como el aumento de beneficios y rendimiento, reducción de costos, simplificación de las operaciones, mejoras de calidad de los productos y servicios y, nuevos elementos para capacitación de los usuarios. [2].

Del párrafo anterior se desprende que para el Mejoramiento de Procesos de Negocios – Business Process Improvement (BPI)- existen metodologías pero, en nuestras organizaciones es común que se resuelva de acuerdo a la experiencia y preferencias de quien esté responsable del Mejoramiento, y a menudo se confunden los requerimientos de Mejoramiento con  los de Mantenimiento.  El artículo continuará haciendo énfasis en la necesidad de contar con una metodología.

Definición de Metodología

Según busineessdicctionary.com:

“Es un sistema de principios o normas de los que se derivan métodos o procedimientos específicos que pueden utilizarse para interpretar o resolver diferentes problemas, en el ámbito de una disciplina en particular. A diferencia de un algoritmo, una metodología no es una fórmula, sino un conjunto de prácticas”.

Según el diccionario de la RAE:

1.  f. Ciencia del método.
2.  f. Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.

Según Wikipedia en español:

La metodología hace referencia al camino o al conjunto de procedimientos racionales utilizados para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades, conocimientos o cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse la metodología como el estudio o elección de un método pertinente o adecuadamente aplicable a determinado objeto.

¿Por qué es necesario aplicar el Mejoramiento de Procesos de Negocio?

Este análisis podemos iniciarlos a partir de la afirmación que “toda obra humana es perfectible” [3]; por consiguiente, salvo casos especiales, un proceso de negocios siempre es susceptible de mejorar.

Un segundo aspecto a considerar es que hoy difícilmente existen empresas medianas, grandes y muy grandes que no tengan Sistemas Informáticos en uso. Esto significa que tienen herramientas que apoyan la ejecución de los Procesos de Negocios, luego la habilidad de estructurar el uso –diseño del proceso- de esta herramienta, más el conocimiento y capacidad de las personas en aplicarlo en el día-a-día establecen la generación de valor del proceso.

Por tanto, si la empresa dispone de un software, ERP u otros, esta herramienta estará también en uso en otras empresas y, probablemente, en algún competidor. Por ejemplo: Manager, en  PYME y SAP, en empresas grandes y muy grandes. Entonces, si mi empresa usa el mismo software –herramienta- que mi principal competidor ¿Cómo genero una ventaja competitiva?

Siendo más hábil que mi competencia, en la implementación y ejecución de mis Procesos de Negocios, y en la utilización de la herramienta Software.

Esto es lo que debe llevarnos a revisar una y otra vez el cómo ejecutamos nuestros Procesos de Negocios, para detectar oportunidades de mejoramiento que nos generen más valor.

Otra forma de analizar el uso de las herramientas es reflexionar sobre los casos siguientes y establecer la analogía con el software:

• Si Ud. tiene una caja de óleos y pinceles, ¿Significa que tiene la habilidad para usarlos como un artista? ¿Todos los artistas pesan los mismo en el mercado del arte?
• En una orquesta sinfónica hay varias filas de violines, y existe el Primer Violín. ¿Por qué, si todos saben tocarlo?

Se puede generalizar que la herramienta ayuda pero no hace la diferencia, ésta la hace quien mejor la utiliza, quien es más diestro, más hábil, más conocedor.

Metodologías Disponibles

La tabla siguiente contiene las características de las metodologías disponibles para el BPI, más conocidas [4].

Descripción	¿Cuándo se utiliza?	Foco
Lean Es una forma de trabajar que identifica y elimina las acciones y costos innecesarios con el fin de entregar más valor y mejor servicio.	Cuándo es necesario obtener resultados rápidamente Cuándo se necesita disminuir tiempos de entrega y mejorar la calidad	Proceso Cliente Reducción de defectos Reducción de desechos, desperdicio.
Six Sigma Un enfoque estructurado para la solución de problemas, basado  en datos y estadísticas	Para reducir costos o aumentar el volumen. Cuándo la organización tiene madurez en la captura y análisis de Datos. Cuándo se dispone de los datos correctos y del tiempo necesario para hacer el análisis. Cuándo se dispone de gente debidamente capacitada en Six Sigma.	Procesos Clientes Reducción de defectos
BPR Es un enfoque de transformación de actividades o tareas mediante cambios al proceso	Cuando el área TI tiene la mayor posibilidad de conducir el cambio.	Procesos
Kaizen Un enfoque para hacer mejoramientos incrementales de manera continua, creando más valor y menos desperdicios.	Cuando se necesita obtener resultados rápidamente. Cuando el equipo de personas pertinente puede coordinarse para hacer una operación relámpago.	Procesos Clientes Reducción de defectos Reducción de desechos, desperdicio.
Benchmarking Es una comparación con una organización externa para visualizar y desarrollar mejores prácticas.	Cuando se dispone del tiempo necesario para analizar la información de performance de otras organizaciones. Cuando otras estrategias de mejoramiento son necesarias.	Procesos Clientes Reducción de defectos Reducción de desechos, desperdicio.
TQM Es una forma de trabajaren la que todos los participantes se centran en la calidad, propiciando el éxito a largo plazo a través de la satisfacción del cliente.	Cuando re-enfocarse en las necesidades del clientes es necesario. Cuando están en uso sistemas de gestión formales.	Procesos Clientes Reducción de defectos
EFQM Es un marco –framework– organizacional diseñado para mejorar la competitividad utilizando los conceptos fundamentales de TQM.	Cuando las auto-evaluaciones y las revisiones de pares son ejecutadas periódicamente	Procesos Clientes Reducción de defectos

Propuesta de una Metodología

Mi proposición es una lista de tareas a ejecutar en secuencia, me parece que son válidas para empresas de distinto tamaño, la diferencia se da en la disponibilidad de recursos, es sabido que las PYME tienen considerablemente menos recursos que las empresas grandes; no obstante la necesidad de ser más competitivo y de generar valor es la misma.

A = Aclaración   O = Objetivo  E: Entregable

Tarea 1: Mapa de Procesos de Negocios [5].

• A: Es necesario tener un “plano de la casa antes de hacer las mejoras”.
• O: Identificar los procesos de negocios de su empresa.
• E: Sólo una página que muestre gráficamente sus procesos end-to-end.

Tarea 2: Identificación de Oportunidades de Mejoramiento.

• A: Asuma que tiene los recursos para hacer todas la mejoras posibles, haga esto personalmente y con el apoyo de sus colaboradores o socios o consultores.
• O: A partir del Mapa de Procesos identifique, usando su experiencia, cuáles son los mejoramientos posibles en cada uno de los procesos de negocios.
• E: Una planilla Excel con una lista que tenga las columnas: Procesos, Mejoramiento, Valor esperado del Mejoramiento en dinero (monto Mensual), Valor esperado en Calidad del producto o del servicio (ojalá medir con una estadística o en encuesta).

Tarea 3: Selección y Priorización.

• A: Aquí es dónde Ud. pone las fichas, haga su mejor apuesta.
• O: Ordenar la planilla, creada en la Tarea 2, conforme a la combinación de los criterios de Valor, Calidad y a su experiencia.
• E: Planilla ordenada por prioridad, tal que el primer elemento de la lista tiene la prioridad máximo.

Tarea 4: Ante-proyecto.

• A: Esta actividad es fundamental para que pueda verificar si está en condiciones su empresa de hacer el mejoramiento.
• O: Ensaye con la oportunidad que clasificó en primer lugar y determine grosso modo, lo siguiente:
  • Solución conceptual o idea general sobre cómo hará la implementación del mejoramiento.
  • Estime los recursos de personas que necesitará para ejecutar, tanto los internos como los externos.
  • Para los recursos internos verifique si tienen real disponibilidad y conocimien-tos para emprender el mejoramiento.
  • Identifique los riesgos que puede tener este mejoramiento, por ejemplo: oposi-ción interna al cambio, distracción de recursos claves, etc.
  • Genere un calendario y, en lo posible un CANVAS.
  • Haga una estimación de costo.
• E: Documento con las anotaciones de sus conclusiones para cada uno de los puntos del Plan y/o Hoja o formulario CANVAS[6].

Tarea 5: Decisión de Ejecutar.

• A: Es el momento del compromiso, si este no se logra es mejor postergar para otra ocasión.
• O:
  • Analice los pros y los contras de ejecutar o no ejecutar.
  • Asegúrese de realmente disponer de los recursos económico y humanos.
• E: Comunicación a los interesados sobre la decisión de ejecutar, en caso que esta es la decisión. Informar el alcance, objetivos, fechas de inicio y término más el nombre del Líder del Proyecto de Mejoramiento.

Tarea 6: Proyecto de Implementación.

• A: Comprende todas las actividades para modificar el Proceso de Negocios de acuerdo a los mejoramientos identificados.
• O: Aplicar alguna metodología de ejecución de proyectos.
• E: Los entregables de la metodología.

Algunas consideraciones respecto a esta metodología:

• El gran beneficio de aplicar, a los distintos tipo de necesidades, una metodología es que ayuda a actuar sistemáticamente, con un cierto orden que permite ir conociendo en profundidad la necesidad y la forma de resolverla.
• Otro beneficio, es que facilita el trabajo en equipo, ya que todos tienen para su conocimiento las mismas “Reglas del Juego”.
• Aplicar esta metodología en una PYME significa que los dueños y gerentes son los principales protagonistas.
• Para el caso de una empresa grande será su área de Tecnologías de la Información (TI) quién por medio de los procesos de Gestión de Demanda y Comités TI liderará las actividades del Mejoramiento.

Definiciones

• Backlog, o Lista de Pendientes, es la acumulación de actividades o tareas o compromisos que están pendientes de hacer.
• CANVAS, es un diagrama para describir un modelo de negocio y consiste en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.
• Desperdicio,  es todo aquello que no agrega valor al proceso, por ejemplo: residuos, basura, despilfarro, derroche, pérdida de tiempo. En inglés: waste.
• Proceso de Negocio, Es un conjunto de tareas relacionadas que al completarla permiten entregar un servicio o producto a un cliente. También se define como un conjunto de actividades y tareas definidas, que cuando se ejecutan exitosamente satisface un objetivo de la organización o empresa.
• End-to-End / Extremo-a-Extremo, es una característica de un Proceso de Negocios hace hincapié en todo el trabajo –tareas- que se debe hacer para lograr el objetivo del proceso. Por lo tanto, de extremo a extremo significa “desde el principio hasta el final” [7].

Bibliografía 

[1] Dr. Zoe Radnor, Associate Professor (Reader) in Operations Management Warwick Business School, University of Warwick, UK.

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_improvement

[3] https://books.google.cl/books?id=CedJt8C0abYC&pg=PA326&dq=origen++de+la+afirmación+toda+obra+humana+es+perfectible&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwjBo6eO75jOAhXLk5AKHRt3DCEQ6AEIHDAA#v=onepage&q=origen%20%20de%20la%20afirmación%20toda%20obra%20humana%20es%20perfectible&f=false

[4]  https://www.york.ac.uk/admin/po/documents/AIM%20Review%20of%20Business%20Process%20Improvement%20Methodologies%20in%20Public%20Service.pdf

[5] https://msaffirio.wordpress.com/2008/05/22/mapa-de-negocios/

[6] http://www.emprendedores.es/gestion/modelo-3

[7] http://bpm.com/bpm-today/blogs/968-what-is-end-to-end-process

Soporte para Usuarios de Procesos de Negocios – Parte III Capacitación

Introducción

Esta es la tercera parte de la serie “Soporte para Usuarios de Procesos de Negocios”, dijimos anteriormente que este soporte se compone de cuatro servicios, como muestra la figura siguiente.

en la Parte I de esta serie de artículos señalamos que los tópicos claves de la Capacitación de Usuarios en Procesos de Negocios son:

• Capacitación en el proceso asignado.
• Capacitación en las funciones correspondientes al rol
• Capacitación en las transacciones para ejecutar las funciones asignadas.

Por tanto, el análisis siguiente está circunscrito a la capacitación de los usuarios en la operación de Procesos de Negocios, tanto en sus aspectos de procedimientos, reglas de negocios y software asociado [1].

¿Para qué se Necesita el Soporte en Capacitación de Usuarios?

• Para asegurar el uso eficaz y productivo de los procesos de negocios.
• Para hacerse cargo que la gente cambia –rota- de posición de trabajo o de empresa.
• Empoderar y mejorar la satisfacción de los Usuarios.
• Minimizar los requerimientos de Soporte Funcional.
• Facilitar la Gestión del Cambio.
• Preservar el Activo Conocimiento.

¿Cuál es el Ámbito de la Capacitación de Usuarios en Procesos de Negocios?

En mi concepto la Capacitación en Proceso de Negocios debe considerar los elementos siguientes:

• Establecer los “cursos” asociados a un Rol.
• Generar y mantener actualizado el Material de Capacitación.
• Ejecutar periódicamente los “cursos”.
• Monitorear el desempeño de los Usuarios.
• Mantener un registro y estadísticas de la capacitaciones.

Por otra parte, para poder ejecutar lo elementos antes indicados es necesario contar con los recursos humanos necesarios. Las personas que gestionan la Capacitación tienen que tener dedicación exclusiva  a su función y, los generadores de materiales más los instructores pueden ser de dedicación parcial.

En cuánto a qué área asignar la responsabilidad por la Capacitación, esta es deseable que dependa de Recursos Humanos, según señalan las mejores prácticas[2].

Definición de Cursos

A partir del Mapa de Procesos de la Empresa se puede establecer el conjunto de procesos para los que se necesita establecer un programa de capacitación, por ejemplo: Producción, Abastecimiento, Recursos Humanos, etc.

Una vez seleccionado un procesos principal o macro-proceso, identificar los roles que en el participan. Y, para cada rol establecer que funciones / tareas le corresponde ejecutar. Por otra parte, es necesario considerar que un Proceso de Negocios tiene, para los Usuarios, un flujo, reglas de negocios y transacciones (componentes del software o sistema computacional). Así la definición de curso tiene la estructura siguiente:

• Rol
• Nombre del Curso
• Macro Proceso
• Lista de Funciones / Tareas por Proceso –Subproceso
• Flujo
• Reglas de Negocio
• Lista de Transacciones

Esta definición es la Especificación del Cursos, a partir de ella se tiene que planificar la generación del Curso (Análisis, Diseño, Construcción, Prueba).

Material de Capacitación

El Material de Capacitación [3] tiene que tener en consideración los siguientes objetivos:

• Enseñar tanto los aspectos operacionales como los computacionales del proceso, el primero se refiere a procedimientos, reglas de negocio, organización, operación, etc. Mientras que el segundo trata los elementos del software, transacciones.
• El curso debe apoyarse en un ambiente computacional, similar al ambiente productivo / real, que permita ejecutar ejercicios a los alumnos.
• Dado que los Proceso de Negocios evolucionan, es necesario actualizar el Material de Capacitación en sincronía con los cambios en los Procesos.

Por consiguiente los materiales necesarios de producir para UN curso son:

• Descripción del Curso, es una especificación que describe el propósito del curso, su contenido, duración, pre-requisitos, los roles a los que aplica.
• Manual de Procedimientos, flujo, reglas y excepciones, Este documento contiene la descripción del procesos, la de sus funciones, reglas de negocios, diagramas y la identificación de los roles.
• Uso del Software y Transacciones, material para explicar el funcionamiento del software / transacciones, que apoya la operación de un Proceso de Negocios. Por lo general es una presentación con copias de la pantallas más indicaciones de uso.
• Manual para el Instructor, instructivo para la persona que dictará el curso, debe incluir la descripción detallada del proceso y de los ejercicios que harán los alumnos.
• Guión-script– para generar el ambiente computacional para los ejercicios, la generación del ambiente computacional para la ejecución de los cursos debe estar automatizada lo más posible, debido a que con cada ejecución de los cursos se alteran los datos y a que la generación del ambiente propiamente tal es compleja.

Definiciones

• Curso, para la los efectos de la Capacitación de Usuarios en Procesos de Negocios el curso se debe asimilar a un Curso-Taller [4], donde este consiste en presentar un material (la teoría) y, en seguida, practicar la aplicación de este material (los ejercicios en la computadora).
• Proceso de Negocio, es un conjunto de tareas relacionadas que al completarlas permiten entregar un servicio o producto a un cliente. También se define como un conjunto de actividades y tareas definidas, que cuando se ejecutan exitosamente satisface un objetivo de la organización o empresa.
• Procedimiento, es una secuencia fija, que define paso a paso las actividades o tareas o funciones (con un inicio y término claramente establecidos), que se debe ejecutar en el orden establecido para obtener el resultado deseado. Es útil contar con una representación gráfica del Procedimiento.
• Regla de Negocio, es el conjunto de normas, definiciones, rutinas o prácticas que se aplican para operar un negocio y obtener los resultados deseados. Son las guías que determinan como se lleva el día-a-día de las operaciones. Para el caso de Procesos de Negocios las Reglas de Negocio tienen que estar formalmente definidas.
• Cargo, se refiere a una posición de la estructura organizacional –organigrama- que se asigna a una persona. Un mismo cargo puede estar asignado a varias personas.
• Rol, es un conjunto de tareas necesarias para ejecutar una o varias funciones. Los roles se asignan a las personas.

Bibliografía

[1] http://www.gestiopolis.com/la-importancia-de-la-capacitacion-y-motivacion-dentro-de-la-empresa/

[2] https://www.apqc.org/knowledge-base/download/361282/PCF_Ver_7.0.2%20%28CIP%29%20rev.pdf – 7.3.4  Develop and train employees (10473), page 15

[3] http://es.wikihow.com/desarrollar-materiales-de-capacitación

[4] http://www.gwp.org/Global/GWP-SAm_Files/Publicaciones/Hacer-talleres-gu%C3%ADa-para-capacitadores-esp.pdf